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Ist-Analyse bei Mebrutec

Wie Unternehmen ihre Potenziale im Betrieb erkennen

„Die Zahlen sind ernüchternd, aber machen mir zugleich auch Hoffnung. Ich weiß jetzt, was ich alles aus meinem Unternehmen rausholen kann“, war die Reaktion von Jan Bruder, Geschäftsführer der Mebrutec GmbH, nachdem er die Ergebnisse der Ist-Analyse erfahren hat. Im Mai 2020 startete das Transformationsprojekt bei der Mebrutec, wodurch Lean Management Prinzipien im über 40 Jahre alten Metallverarbeitungsunternehmen etabliert werden sollen.

Der erste Meilenstein des Projekts umfasst dabei vier Schritte: Sensibilisieren, Potenziale identifizieren, Transparenz schaffen und eine moderne Führung etablieren. Das „Sensibilisieren“ vermittelte den Mitarbeitern die Grundlagen von Lean Management. Nachdem dieser Schritt nun abgeschlossen ist, geht es im zweiten Schritt des Projekts um das Identifizieren der Potenziale im Unternehmen. Dies geschieht durch die Analyse der Ist-Situation.

Warum überhaupt eine Ist-Analyse?

In den wenigsten mittelständischen Unternehmen werden Kennzahlen überhaupt systematisch erfasst. Lediglich die finanzbuchhalterischen Daten, wie Umsatz und Gewinn werden durch den Steuerberater ermittelt, dass Unternehmen aber den Wert ihrer Liefertreue kennen ist selten. Liefertermine werden schließlich nicht protokolliert und gehören zum Tagesgeschäft dazu. Was zuvor im Alltag unterging und „schon immer so gemacht wurde“, bringt die Ist-Analyse ans Tageslicht: Beispielsweise sind im Maschinenbau Werte für die Liefertreue zwischen 50% und 70% erfahrungsgemäß keine Seltenheit – auch wenn dies bedeutet, dass jeder zweite bis dritte Liefertermin nicht eingehalten werden kann.

Die Ist-Analyse sorgt für die Aufnahme solcher Kennzahlen. So können Unternehmen durch die Ergebnisse der Analyse zum einen den Soll-Zustand definieren und zum anderen Ursachenforschung betreiben, um herauszufinden, woran z.B. das häufige Versäumen der Liefertermine liegt. Natürlich ist die Liefertreue hier nur ein exemplarisches Beispiel. Die Ist-Analyse bedient sich insgesamt eines breiten Spektrums an Kennzahlen.

Bei Mebrutec werden ebenfalls nur Finanzkennzahlen erhoben. Die Beurteilung der Leistung des Unternehmens bezogen auf Fertigungsprozesse ist somit nicht möglich. Dementsprechend kann auch keine realistische Zielsetzung für die Unternehmensentwicklung festgelegt werden. Die Ist-Analyse schafft hierbei die nötige Transparenz, wodurch auch konkrete Potenziale sichtbar und vor allem messbar werden. Anhand der Ergebnisse ist anschließend eine realistische Zielsetzung möglich.

Durch die Kundenbrille schauen

Einer der wichtigsten Ansätze der Lean Philosophie ist die Betrachtung der Prozesse und der Wertschöpfungskette aus der Kundenperspektive. Also müssen die Unternehmensprozesse so ausgerichtet sein, dass die Produkte den Kundenanforderungen hinsichtlich Qualität, Kosten und Liefertreue zumindest entsprechen.

Die einzelnen Aspekte der Ist-Analyse werden deswegen ebenfalls aus der Kundenperspektive betrachtet. So wird unter anderem die Effizienz einzelner Arbeitsschritte genau gemessen. Die Ergebnisse werden dafür genutzt, um im Nachhinein ineffiziente Prozesse zu eliminieren bzw. zu optimieren. Dies sorgt wiederum für eine Entlastung der Mitarbeiter, eine kürzere Produktionszeit, bessere Lieferzeiten und führt somit schließlich zu zufriedeneren Kunden.

Wertstromanalyse: Überblick über das Unternehmen verschaffen

Bei Mebrutec fanden wir eine Situation vor, die vielen mittelständischen Unternehmen des produzierenden Gewerbes bekannt vorkommen wird. Aufgrund von stark historisch gewachsenen Strukturen herrschte hier eine übergreifende Intransparenz. Nicht standardisierte unübersichtliche Prozesse, eine allgemeine Unordnung und fehlende Kennzahlen erschwerten einen objektiven Blick über das gesamte Unternehmen.

Für die abteilungsübergreifende Analyse von Prozessen stehen verschiedene Analysetools zu Auswahl. Entscheidend für eine gute Analyse ist es, sich für das richtige Tool zu entscheiden, über das entsprechende Anwendungswissen, sowie die Erfahrung zu verfügen, damit ein angemessener Detaillierungsgrad gewählt wird.

Bei Mebrutec führten wir als ersten Analyseschritt eine Wertstromanalyse durch. Bei der Wertstromanalyse werden Materialfluss und Informationsfluss im gesamten Unternehmen vom Warenausgang bis zum Auftragseingang untersucht. Dies ermöglicht es, einen Überblick über alle kundenrelevanten Prozesse zu erhalten und mögliche Problembereiche einzugrenzen. Die Analyse erfolgt dabei anhand eines konkreten Produktes oder einer Produktfamilie. Hierbei werden alle Prozesse mit den jeweiligen Prozesskennzahlen, die Logistikanbindungen zwischen den Prozessen, sowie identifizierbare Störungen aufgenommen.

Wichtig ist hier zudem eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens. Denn die Betrachtung von lediglich einzelnen Arbeitsschritten lässt diese teilweise effizient erscheinen. Nur durch den ganzheitlichen Blick kommen aber Potenziale und Probleme zum Vorschein, die sich zwischen den Arbeitsprozessen verbergen. Beispielsweise nimmt die Bearbeitungszeit in den Bereichen Drehen, Fräsen und Schweißen jeweils nur wenige Minuten in Anspruch, während die Halbzeuge meist mehrere Tage zwischen den Prozessen gelagert werden. Dadurch erhöht sich die Durchlaufzeit eines Auftrags erheblich. Die Wertstromanalyse ermöglicht die Darstellung auf der Unternehmensebene und schafft Transparenz sowohl auf der Prozessebene, wie auch an deren Schnittstellen.

33 Störungen: Wo fängt man da an?

Während der Aufnahme des Wertstroms bei Mebrutec ermittelten wir insgesamt 33 Störungen, die sowohl den Material- als auch den Informationsfluss betreffen. Besonders fielen dabei eine hohe Volatilität der Durchlaufzeit, sowie die Abhängigkeit von wenigen Führungskräften auf, ohne die wichtige Entscheidungen nicht getroffen und wichtige Prozesse nicht durchgeführt werden können.

Starke Abhängigkeit von Führungskräften resultiert aus der starken Einbindung der Geschäftsführung in die täglichen Arbeitsprozesse. Auftragsannahme und -bearbeitung liegen historisch bedingt allein auf den Schultern des Geschäftsführers. Ebenfalls muss er sich jeden Tag vielen Anfragen der Mitarbeiter stellen, die zum Beispiel neue Werkzeuge und Materialien bestellen oder ihre Urlaubswünsche genehmigt haben wollen. Diese Gespräche erfolgen jedoch nicht in einem strukturierten Rahmen, sondern meistens zwischen Tür und Angel, sodass der Geschäftsführer aus seinen aktuellen Aufgaben rausgerissen und dabei gestört wird. Dies erschwert die Geschäftsführung dabei, Zeit in strategische Ausrichtung und weitere Wachstumsplanung des Unternehmens, wie auch in Vertriebstätigkeiten zu investieren.

Die Durchlaufzeit der untersuchten Produktfamilie für einen Kunden schwankt bei Mebrutec von einem Tag bis zu 16 Tagen. Eine Spannweite der Durchlaufzeit über mehrere Wochen, teilweise sogar Monate, ist jedoch in der Auftragsfertigung nicht unüblich. Die hohe Volatilität der Durchlaufzeit ist dabei die Folge einer nicht strukturierten Fertigungsabfolge, worauf auch die starke Intransparenz der Bestände hinweist. Fast in jedem Arbeitsbereich befinden sich bei Mebrutec Unmengen an Rohmaterialien, Halbzeugen und Endprodukten. Deren genaue Anzahl oder den Warenwert zu ermitteln, wäre jedoch zu zeitintensiv. Deswegen untersuchen wir stattdessen den Flächennutzungsgrad.

20,68 Prozent der Gesamtfläche von 1275 m² bei Mebrutec werden für die Fertigung genutzt. Mit 57,63 Prozent dient mehr als die Hälfte der Gesamtfläche dabei als Lagerfläche. Die Wegeflächen machen die restlichen 21,69 Prozent der Gesamtfläche aus. Für ein Fertigungsunternehmen ohne eigene Produkte ist der Anteil der Lagerfläche relativ groß. Dies bestätigt den subjektiven Eindruck von zu hohen Beständen an Rohmaterialien und Halbzeugen.

Durchlaufzeit: Wichtige Faktoren

Die Wertstromanalyse weißt auf Schwächen im Unternehmen hin. Die stark schwankende Durchlaufzeit ist dabei eines der größten Probleme in der Fertigung. Um diese später optimieren zu können, analysierten wir zunächst die Faktoren, die maßgeblich die Durchlaufzeit beeinflussen.

Neben hohen Liege- und Wartezeiten des Materials kann eine hohe Durchlaufzeit auch aus ineffizienten Prozessen resultieren. Hierbei können sich Engpässe sowohl an den Maschinen und Anlagen, wie auch beim Mitarbeiter zeigen. Um dies im Detail beurteilen zu können, wurden bei Mebrutec sowohl die Maschinenauslastung gemessen als auch Tätigkeitsstruktur- und Bewegungsanalysen der Mitarbeiter durchgeführt.

Die Maschinenauslastung zeigt, wie viel Prozent der gesamten Arbeitszeit an der Maschine zum Produzieren und Fertigen der Teile genutzt wird. Die Auswertung dieser Kennzahl ergab einen Wert von 5,26 Prozent. Das heißt, dass die Maschinen während ca. 95 Prozent der Gesamtarbeitszeit stillstehen. Die Maschinenauslastung stellt also für Mebrutec keinen Engpass, sondern vielmehr ein Potenzial dar. Sollte sich die Auftragslage deutlich verbessern, hätte Mebrutec genug maschinelle Kapazitäten, um zusätzliche Aufträge zu stemmen.

Anschließend führten wir eine Tätigkeitsstruktur- und Bewegungsanalyse im Dreh- und Fräsbereich durch. Die Ergebnisse hiervon, das weitere Vorgehen der Ist-Analyse, wie auch weitere Infos zur Lieferperformance und Umsatzentwicklung bei Mebrutec, erfahren Sie im zweiten Teil des Beitrags.

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