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IST-Analyse Mebrutec

Warum erfolgreiche Unternehmensentwicklung knallharte Transparenz erfordert und wie eine IST-Analyse dabei helfen kann erfahren Sie anhand des Beispiels der mebrutec GmbH.

Wertschöpfung und Verschwendung aus der Kundenperspektive

Der Kunde ist nur dann bereit, für das Produkt zu zahlen, wenn dieses in exakt bestellter Menge ohne Qualitätsverluste und zum vereinbarten Liefertermin bereitgestellt wird. Aus dieser Sicht werden alle Arbeitsprozesse der Mitarbeiter in wertschöpfende oder nicht wertschöpfende Prozesse unterteilt. Wertschöpfend sind Arbeitsschritte und Prozesse, die zum direkten Kundennutzen beitragen. Das Drehen eines Gewindenippels beispielsweise ist ein wertschöpfender Prozess. Alle anderen Schritte werden aus der Sicht des Kunden als Verschwendung bezeichnet. Wenn ein Mitarbeiter sich zum Beispiel von seiner Maschine entfernt, um Werkzeug oder Material zu holen, wird dies als Verschwendung angesehen. Dabei werden sieben Verschwendungsarten unterschieden:

1. Transport
2. Bestände
3. Bewegung
4. Wartezeiten
5. Überproduktion
6. Überbearbeitung
7. Fehler/Nacharbeit

Wie wertschöpfend arbeiten meine Mitarbeiter?

In Anlehnung an wertschöpfende Prozesse und die sieben Verschwendungsarten ermittelten wir, dass nur 39,69 Prozent der Gesamtarbeitszeit der Mebrutec Mitarbeiter wertschöpfend genutzt werden. Die Mitarbeiter beschäftigen sich ca. 60 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten, die aus Kundenperspektive nicht zum Mehrwert des Produktes beitragen. Dies liegt jedoch nicht, wie man zunächst vermuten könnte, an unmotivierten oder gar faulen Mitarbeitern, sondern schlichtweg an der fehlenden Wertschöpfungsorientierung des Unternehmens.

Drei große Zeitfresser fielen bei der Analyse auf. 22,53 Prozent der Arbeitszeit verbringen die Mitarbeiter im Dreh- und Fräsbereich mit dem Rüsten und Einstellen der Maschinen. Während dieser Zeit können die Maschinen nicht produktiv genutzt und keine Produkte gefertigt werden. Der Punkt Rückfragen und Kommunikation bildet mit 12,66 Prozent den zweitgrößten Zeitfresser. Fehlende Strukturen und nicht standardisierte Arbeitsplätze und -prozesse fördern eine situative Kommunikationskultur unter den Mitarbeitern und der Geschäftsführung. Die hohe Anzahl an täglichen Rücksprachen hält Mitarbeiter von ihrer Arbeit oft unnötig ab.

Außerdem verbringen die Mitarbeiter 11,06 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Warten. Entweder überwachen sie die Maschinen oder warten auf Werkzeug, Materialnachschub, Teile oder auf den nächsten Schritt der Weiterverarbeitung. Vor allem das Warten auf Material verzögert den Fertigungsprozess erheblich.

Rüstzeit: Das A und O für Flexibilität in der Fertigung

Da das Rüsten der Maschinen den größten Zeitanteil der Verschwendung ausmacht, widmeten wir uns zunächst den Ursachen des langen Rüstprozesses. Denn geringe Rüstzeiten gewähren Flexibilität in der Fertigung. Sie ermöglichen kleinere Losgrößen, schnellere Reaktionen auf Kundenwünsche und kurzfristige Auftragsänderungen.

Bei der näheren Untersuchung des Rüstprozesses bei Mebrutec stellte sich heraus, dass nur der Fertigungsleiter die Maschinen im Fräsbereich rüsten kann. Der gesamte Rüstprozess ist also von einem einzelnen Mitarbeiter abhängig. Sollte der Fertigungsleiter mal nicht anwesend sein, würde der Fräsbereich beinahe komplett ausfallen. Auch das Rüsten einer Maschine selbst dauert bei Mebrutec zu lange – in der Regel 58 Minuten.

Die Wege des Fertigungsleiters im Rüstprozess wurden ebenfalls genauer untersucht und mit Kennzahlen versehen. Für das einfache Rüsten einer Maschine mit Wechsel des Maschinenschraubstocks und des Fräsers musste der Fertigungsleiter 126 Meter durch die Werkshalle zurücklegen. Den größten Anteil dieses Weges verursachte der Transport von Werkzeugen, da diese keinen ausgewiesenen Platz im Fertigungsbereich haben. So ist die lange Rüstzeit vor allem unnötigen Laufwegen und nicht standardisierten Abläufen im Rüstprozess geschuldet.

Den Arbeitsbereich richtig einschätzen

Um den Rüstprozess optimieren und die Rüstzeiten minimieren zu können, führten wir zunächst eine 3S-Auditierung in diesem Bereich durch. Das 3S-Audit baut auf dem 5S-Lean Tool auf und zielt darauf ab, die Verschwendung durch Standardisierung der Abläufe in einzelnen Arbeitsprozessen zu eliminieren. Die 5S stehen dabei für:

• Sortiere aus!
• Sichtbare Ordnung!
• Sauberhalten!
• Standardisieren!
• Ständig verbessern!

Auf den ersten 3S aufbauend zeigt das 3S-Audit, ob einzelne Bereiche den Anforderungen des Arbeitsplatzes entsprechen, sinnvoll strukturiert sind und wie schnell sich ein neuer Mitarbeiter im jeweiligen Bereich zurechtfinden würde. So wird jeder Arbeitsplatz systematisch beurteilt. Aus der Analyse ergeben sich dabei konkrete Optimierungs- bzw. Restrukturierungsansätze.

Ein Arbeitsbereich kann in der Bewertung maximal 150 Punkte erreichen. Bei Mebrutec erreichten der Drehbereich 20 und der Fräsbereich 24 von 150 Punkten. Im Fräsbereich fällt dabei die Vielzahl an nicht benötigtem Material oder Halbzeugen auf. Die Werkzeuge, die unmittelbar zum Rüsten der Maschinen benötigt werden, befinden sich teilweise gar nicht vor Ort, woraus auch die langen Wege des Fertigungsleiters resultieren. Die unstrukturierten Arbeitsplätze, die allgemeine Unordnung und Intransparenz des Bereiches erschweren eine effiziente Arbeitsweise. Eine Tätigkeit mit hoher Wertschöpfung ist in so einem Arbeitsumfeld für die Mitarbeiter nur schwer möglich.

Weitere Kennzahlen: Liefertreue, Umsatz, Qualität

Im Rahmen der Ist-Analyse bei Mebrutec wurden auch weitere Kennzahlen aufgenommen. Es konnte eine Liefertreue von 59,07 Prozent ermittelt werden. Diese niedrige Zahl spiegelt die langen stark schwankenden Durchlaufzeiten, die ineffizienten und unstrukturierten Prozesse und hohe Bestände im Unternehmen wider.

Im Laufe des Projekts wird zudem erstmals die Kennzahl Qualität der Produktion aufgenommen. Diese wird anhand von Qualitätsfehlern gemessen und wird in interne und externe Qualität unterteilt. Die interne Qualität bezieht sich auf die Fehler im Laufe des Produktionsprozesses. Die externe Qualität berücksichtigt dabei Reklamationen durch den Kunden. Da die Datenaufnahme erst kürzlich eingeführt wurde, existieren hierzu noch keine aussagekräftigen Ergebnisse. 

Unter anderem die niedrige Liefertreue, fehlende Qualitätsdaten sowie die nicht vorhandene Wertstromorientierung mögen den Eindruck vermitteln, dass es Mebrutec an Konkurrenzfähigkeit mangelt, doch tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. 

An dieser Stelle dürfen nämlich zwei Aspekte nicht vergessen werden:

1. All diese Zahlen und Fakten wurden nicht nur herausgearbeitet, sondern an dieser Stelle auch öffentlich gemacht. Bereits die Erkenntnis, dass solch große Potenziale im eigenen Unternehmen schlummern, fällt vielen Unternehmern schwer. Dies wird häufig mit persönlichem Versagen gleichgesetzt. Die Erkenntnis jedoch, dass der erste Schritt für Verbesserung knallharte und ehrliche Transparenz ist, zeugt von einer zukunftsorientierten Perspektive.

2. Es wurden viele Probleme herausgestellt, die nicht nur Mebrutec betreffen, sondern typisch für Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau dieser Größenordnung sind. Bei DST konnte beispielsweise die Liefertreue um 82 Prozent gesteigert werden. Eine Steigerung in solchem Ausmaß ist jedoch nur möglich, wenn die Ausgangswerte deutlich geringer ausfallen. Die Kundenansprüche hinsichtlich Qualität und Lieferperformance an Metallverarbeitungsunternehmen steigen jedoch kontinuierlich. Diejenigen Unternehmen, die nach Lean Prinzipien ausgerichtet sind, werden sich einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.

Erste Indikatoren für einen Positivtrend der Kennzahlen sind bereits spürbar. Auch die Entwicklung des Umsatzes und die Neukundengewinnung profitieren davon. In Folge der Corona-Krise ging der Umsatz zwischenzeitlich um bis zu 38 Prozent zurück. Derzeit liegt der Umsatzrückgang bei 14 Prozent im Vergleich zum Vor-Corona-Niveau. Die Erholung liegt neben dem allgemeinen Markttrend insbesondere auch daran, dass Mebrutec in derselben Zeit neue Kunden für sich gewinnen konnte.

Ein Metallverarbeitungsunternehmen, welches auf zukunftsfähige Prozesse setzt, bedeutet für die Kunden über lange Zeit einen zuverlässigen Zulieferer zu haben. Dies wird honoriert durch Folgeaufträge und neue Kunden, sodass die Anzahl der Gesamtkunden bereits um über 15 Prozent angestiegen ist. Dies zeugt vom Potenzial, das in Mebrutec und in der Branche insgesamt steckt.

Potenziale ausschöpfen – wie geht es weiter?

Eine Ist-Analyse hilft Potenzial zu erkennen und auszuschöpfen. Dazu gilt es als Erstes, Transparenz auf Unternehmensebene sowie in den Prozessen zu schaffen und damit auch die Produktivität zu steigern. In Kombination mit weiteren Verbesserungen soll dies zu einer stabileren und kürzeren Durchlaufzeit führen, was die Grundlage für eine höhere Liefertreue ist. Dies erfolgt in den nächsten Schritten des Projekts.
Mit 5S sollen bei Mebrutec standardisierte Prozesse etabliert und Grundstrukturen geschaffen werden, um die Mitarbeiter zu entlasten und stressfreies effizientes Arbeiten zu ermöglichen. Die Einführung von Shopfloor-Management soll dann zu mehr Transparenz in den Führungsprozessen führen, die Führungskultur strukturierter gestalten und die Entscheidungsfindung durch Daten stützen. Durch die Lean Transformation sollen so insgesamt Grundlagen für rasantes Wachstum im Unternehmen geschaffen werden.

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