6 Gründe warum Transformationsprojekte scheitern

Es sollte ein großes Projekt werden, dass das eigene Unternehmen langfristig voranbringt. Am Ende wurden die Ziele und der geplante Nutzen aber nicht erreicht. Das Ergebnis: viel verlorene Zeit und Ressourcen sowie frustrierte Personen, die verstehen zu versuchen, woran es gelegen hat. Projekte, ob groß und komplex oder klein und einfach, scheitern immer wieder. Warum aber, oder besser gesagt, woran scheitern Transformationsprojekte?

Eine genaue Vorstellung davon, was ein erfolgreiches Transformationsprojekt ausmacht, hat wahrscheinlich jeder schon vor Beginn des eigenen Projekts. Es ist auch angenehmer, sich positiven Vorstellungen hinzugeben. Die Frage von der anderen Seite, nämlich was es für Fehler gibt, die zum Scheitern führen, stellen sich viele dementsprechend wohl seltener. Dabei steigern das Bewusstsein um typische Gründe und damit einhergehend präventive Maßnahmen die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Projekts um ein Vielfaches.

1. Fehlender Rückhalt der Geschäftsführung

Grundsätzlich steht beim Angehen und Umsetzen von Veränderungen die Frage im Raum, ob diese mit externer Unterstützung oder nur internen Mitteln umgesetzt werden. Fällt die Entscheidung auf letztere Option, bleiben Transformationsprojekte häufig einzelnen Abteilungen zugeschrieben, die die Verantwortung übernehmen müssen. Schnell kann es passieren, dass die Geschäftsführung sich nicht abgeholt fühlt, vor allem dann, wenn sie die Relevanz und Auswirkung auf die Kennzahlen nicht sieht. Im Worstcase stuft sie aus Folge dessen das Projekt von einem „Must have“ zu einem „Nice to have“ ab.

Natürlich sollten die Umsetzungsteams der einzelnen Abteilungen mit einem gewissen Grad an Autonomie agieren können, das ist völlig normal. Allerdings muss auch die Geschäftsführung wissen, wie die Arbeit auf Ziele ausgerichtet ist und über Projektverlauf und -ergebnisse kontinuierlich auf dem Laufenden gehalten werden.

2. Mitarbeiter sind nicht ausreichend eingebunden

Ein nicht zu unterschätzender Faktor bei Veränderungen ist der mögliche Widerstand der eigenen Belegschaft. Menschen sind skeptisch, insbesondere dann, wenn sie ihre Position und Beschäftigungsmöglichkeiten bedroht sehen bzw. den Sinn von Veränderungen nicht erkennen.

Der erste und sehr wichtige Schritt einer erfolgreichen Veränderung ist die Sensibilisierung der eigenen Belegschaft für das Projekt und damit verbunden das Aufzeigen der Notwendigkeit von Veränderung. Weshalb ist ein Wandel erforderlich? Welcher Sinn steht dahinter? Wie profitiert jeder einzelne von den Maßnahmen? Sobald Mitarbeiter ihre Haltung gegenüber dem Projekt ändern und es annehmen, bedeutet das Vertrauen und Teamgeist. Für einen erfolgreichen Wandel muss ein großes Augenmerk auf die Menschen gelegt werden, deren Verhaltensänderung schließlich über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Es ist wichtig, dass Mitarbeiter sich mit ihren Aufgaben identifizieren und es ist entscheidend für die Nachhaltigkeit, denn nach Projektabschluss müssen diese die Veränderungen weitertragen. Deswegen sind Projekte idealerweise mit Schulungen und Workshops zu realisieren.

3. Keine Bereitstellung von genügend internen Kapazitäten

Veränderungen in betrieblichen Prozessen sind immer mit hohem Aufwand verbunden. Das Bewusstsein alleine, dass etwas verändert werden muss, bringt einem Unternehmen noch keinen direkten Mehrwert. Die Einführung von 5S oder Implementierung von Shopfloor Management kostet nun mal Zeit. Wenn Projekte im Tagesgeschäft untergebracht werden sollen, ohne die Unterstützung von außen, erfordert das umso mehr große Anstrengungen. Plötzlich müssen tagtägliche Aufgaben mit zeitintensiven Erneuerungen in Einklang gebracht werden, die eigentlichen Aufgaben mit der „Sonder-Mission“.

Je eher Unternehmen bereit sind, Kapazitäten in Form von Ressourcen, Zeit und Geld zu schaffen, umso schneller werden die Ergebnisse erzielt, für die das Transformationsprojekt gestartet wurde. Dass sich Ergebnisse mit halbherzigem Interesse und ohne die notwendigen Mittel irgendwie zeigen und nachhaltig umsetzen lassen, ist und bleibt leider nur ein Wunschdenken.

4. Interne Kompetenz wird überschätzt

„Externe Unterstützung ist nicht von Nöten, weil wir ja eine interne Kraft haben, die sich mit der Thematik auskennt.“ Ein Satz, den der eine oder andere vor der Konfrontation mit der Realität bestimmt schon geäußert hat. Nur mit der Innensicht gelingt kaum ein wirksamer Wandel, der zu einem gesteigerten und nachhaltigen Leistungsniveau führt.

Für die erfolgreiche Umsetzung von Lean-Projekten sind drei Dinge notwendig.

• Fachkompetenz
• Kommunikationskompetenz
• Projektmanagementkenntnisse

Erfahrungen zeigen, dass viele intern durchgeführte Projekte deshalb scheitern, weil Personen mit hoher fachlicher Expertise, die Relevanz und Wichtigkeit nicht in Richtung der Geschäftsführung kommunizieren oder die Belegschaft nicht abholen konnten. Denn selbst ein Lean-Experte kann nicht alles beherrschen. Was soll eine einzige Person auch leisten können? Vieles machen diese internen Experten nur sehr selten für ein Unternehmen, oder haben die erforderlichen, speziellen Fähigkeiten ggf. noch nie in einem solchen Projekt umsetzen müssen, zum Beispiel die Kaskadierung im Shopfloor Management oder die Umsetzung von Wertstromanalysen, die das Fundament eines Lean-Projekts bilden.

Dieser Unsicherheitsfaktor hat als Konsequenz, dass strategisch wichtige Bausteine nicht mit der notwendigen Qualität umgesetzt werden. Falsche Annahmen am Anfang haben wiederrum als Resultat, dass alles Folgende ebenso falsch ist.

5. Kein Fokus auf Kennzahlen und Quick Wins

Jedes Projekt erfordert einen Plan und auch Ergebnisse in Form kurzfristiger Ziele. Ein Halbmarathon mit Quick Wins ist besser als ein langer Marsch, bei dem zu lange auf erste Erfolge gewartet werden müsste. Ein Fokus auf Quick Wins verhindert, dass eine Aufbruchsstimmung wieder in Zweifel und Bedenken umschlägt. Mitarbeiter werden eher motiviert und verändern die Haltung zum Projekt zu Gunsten des Unternehmens. Ohne eine Kennzahlenlandschaft, die die Entwicklung schwarz auf weiß visualisiert und die Bauchgefühl-Mentalität hintenanstellt, verrennt man sich schnell. Losgelöst von der Aufwand- Nutzen Betrachtung geht der Blick für das Wesentliche geradewegs verloren.

6. Externe Partner sind nicht spezialisiert

Beratungsunternehmen gibt es so einige. Unternehmen stehen im Prinzip eine Fülle von Beratungsunternehmen zur Verfügung, allerdings mit unterschiedlicher Leistung und Spezialisierung. Der Mittelstand beispielsweise unterscheidet sich erheblich von Konzernstrukturen. Eine Beratung, die in Dimensionen von Konzernen agiert, wird wohl kaum mit der Organisationsstruktur eines Mittelständlers vertraut sein. Worauf sollte man bei der Auswahl eines geeigneten Beraters also achten? Der richtige Ansprechpartner muss in Gesprächen und vor Ort Terminen aufzeigen, dass er die Erfolgshebel des Wandels kennt. Besser sind auch Beratungsunternehmen, deren Berater bei der Umsetzung des Projekts mit anpacken und nicht nur im Anzug hereinkommen, um einen schriftlichen Beratungsbericht zu übergeben.

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