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New Work unter der Lupe

Eine Definition ohne Floskeln, Verallgemeinerungen und unverständlichen Abkürzungen

von Serafima Sobinina und Emre Gümüs

Laut Branchenverbänden fehlen heutzutage in den MINT-Bereichen etwa 55.000 Fachkräfte und Spezialisten. Unternehmen versuchen, sich den Bewerbern von ihrer schönsten Seite zu präsentieren, um die Arbeitgeberattraktivität zu steigern und die besten Talente abzugreifen. Nicht selten liest man in den Stellenbeschreibungen von Kickertischen, Obstkörben und flexiblen Arbeitszeiten. Dies alles sei schließlich Teil von New Work.

Zumeist wird die “neue Art zu Arbeiten” als reine HR-Kampagne angesehen und ist aus unternehmerischer Perspektive nicht mehr als ein vorübergehender Trend.

Wieso dies ein fundamentaler Fehler ist, was New Work tatsächlich bedeutet und welchen Nutzen es Unternehmen bringt, erklären wir nachfolgend – ganz ohne Floskeln, Verallgemeinerungen und unverständlichen Akronymen.

Arbeit im Ursprung von New Work

Ursprünge von New Work

So modisch und neuartig der Begriff New Work auch klingen mag, besteht er tatsächlich schon seit einigen Jahrzehnten. Frithjof Bergmann, ein österreichisch-US-amerikanischer Philosoph, etablierte diesen Begriff in den 1970er Jahren als eine Kritik am Kapitalismus.

Er führte am damals größten Produktionsstandort von General Motors in Flint, Michigan umfangreiche Interviews mit Fließbandarbeitern. Dabei stellte Bergmann fest, dass die meisten Arbeiter keine Befriedigung durch ihre Arbeit empfanden, sondern diese vielmehr bis zum nächsten Wochenende oder dem Ruhestand aushielten. So, wie man eine Krankheit erträgt. Arbeit war schließlich eine Notwendigkeit, um sich sein Leben zu finanzieren – Freude und Spaß daran waren nicht relevant.

Dies veranlasste Bergmann dazu, seinen New Work Ansatz zu verfassen. In diesem ging es vor allem darum, dem Verständnis von Arbeit als notwendiges Übel entgegenzuwirken. Aufgaben im Arbeitsalltag sollten nach Bergmann in den Einklang mit Sinnstiftung und Selbsterfüllung gebracht werden.

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Das Yahoo-Desaster

Theoretische Konzepte werden zumeist erst lange diskutiert, bevor die ersten Erfahrungen und Erkenntnisse in der Praxis gewonnen werden können. Den Versuch einer New Work-Revolution wagte 2012 das Unternehmen Yahoo.

So wollte die damalige CEO Marissa Mayer die Arbeitskultur des Unternehmens nachhaltig verändern und beorderte die gesamte Belegschaft ins Home Office. Dies entsprach ihrer Vorstellung von moderner Arbeit.

Doch bereits im Februar 2013 wurden alle Mitarbeiter wieder zurück ins Büro geholt, weil die Arbeitseffizienz der Mitarbeiter deutlich gesunken war. Manche Mitarbeiter hätten die Zeit im Home Office sogar genutzt, um eigene Start-ups zu gründen.

Die Mitarbeiter selbst empfanden die Anordnung, in ihre Büros zurückzukehren, als einen “Killer der Arbeitsmoral” und teilweise sogar als einen Vertragsbruch. Folglich verließ 2013 ein ganzes Drittel der Belegschaft das Unternehmen. Diese „New Work-Revolution“ war ein komplettes Desaster. Was war falsch gelaufen?

Die vier Säulen von New Work

Wie so häufig hat auch Yahoo New Work nur als Mitarbeiterwohlfühlprogramm verstanden. Folglich ist auch die sinkende Effizienz der Mitarbeiter keine Überraschung. New Work besteht nämlich aus vier tragenden Säulen:

 

 

Wenn diese entsprechend berücksichtigt und in Einklang gebracht werden, kristallisiert sich der Mehrwert für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter heraus. Erst die Ganzheitlichkeit gewährleistet Erfolg und Stabilität.

1. Säule: Arbeitsflexibilisierung

Zur Arbeitsflexibilisierung gehören zwei Aspekte: Die Flexibilisierung der Zeit und des Ortes. Mitarbeiter müssen nicht an feste Uhrzeiten gefesselt werden, an denen ihre Arbeit beginnt oder endet: „Nine-to-five“ hat ausgedient. Im Fokus des New Work Gedankens steht vielmehr das Individuum. Jeder Mensch hat nunmal persönliche Präferenzen, die berücksichtigt werden wollen.

Insbesondere, wenn mal das Kind von der Tagesstätte abgeholt werden muss oder sich ein Arzttermin nicht anders als zur Mittagszeit legen lässt, werden die Vorteile schnell deutlich. Dies bedeutet jedoch keinesfalls, dass Mitarbeiter mitten in Meetings aufstehen und privaten Belangen nachgehen, weil ihnen dies in dem Moment lieber ist, als an einer anstrengenden Besprechung teilzunehmen. Vielmehr zählt im New Work Kontext, dass dort mehr Freiheiten gewährt werden, wo dies aus Unternehmensperspektive möglich ist. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist dabei keine legitime Begründung gegen Flexibilisierungen. Freiheit funktioniert schließlich nicht ohne Verantwortung – auf beiden Seiten.

Flexibilisierung der Arbeit in New Work

Ähnlich verhält es sich bei der Flexibilisierung des Arbeitsortes. Die bekannteste Form ist hierbei das Home-Office. Bezogen auf das vorige Beispiel des Meetings lässt sich die berechtigte Frage stellen, ob Präsenzmeetings überhaupt noch zwingend notwendig sind oder ob diese auch virtuell durchgeführt werden können. Höchstwahrscheinlich wird es bereits in absehbarer Zeit in allen Unternehmen sich etablieren, dass Meetings sowohl physisch, als auch virtuell durchgeführt werden können und jeder selbst entscheidet, wie er teilnimmt. Zumeist scheitert es nicht an der Technik, sondern an der Führungskultur im Unternehmen.

Die Flexibilisierung des Arbeitsortes beschränkt sich jedoch nicht nur auf die Arbeit von zu Hause aus. Ganz im Sinne von New Work hat es sich insbesondere in der Start-up-Szene etabliert, dass Mitarbeiter aus Coworking-Spaces arbeiten können und nicht zwangsläufig in der Nähe des Arbeitgebers wohnen müssen. Coworking-Spaces sind Büroflächen bzw. -gebäude, die sich viele Selbstständige, Start-Ups und KMU teilen.

Die Einrichtung und Raumteilung fördern zum einen das Wohlbefinden und zum anderen den Austausch zwischen einzelnen Personen und Teams verschiedener Unternehmen. Zudem verfügen Coworking-Spaces neben einem Großraumbüro über Meetingräume, Kreativ- und Community-Bereiche, sowie Rückzugsorte. Jede Person kann sich flexibel in diejenige Umgebung begeben, die für die aktuelle Arbeitstätigkeit am geeignetsten ist.

Die Relevanz dieser Säule für New Work ist nicht zu unterschätzen. Die Studie “Arbeitsplatz der Zukunft 2018” der IGD Research Services untermauert die Wichtigkeit der Arbeitsflexibilisierung. In der Untersuchung, was Mitarbeiter sich für ihren Arbeitsplatz der Zukunft wünschen, wurden am häufigsten flexiblere Arbeitszeitmodelle genannt. 39,5 Prozent sehen ein Wohlfühlambiente als wesentlicher Bestandteil eines Arbeitsplatzes der Zukunft. 37,2 Prozent der Befragten wünschen sich dabei geringere Präsenzpflicht im Büro und mehr Home Office.¹ Aufgrund der Wichtigkeit wird die räumliche und zeitliche Flexibilisierung der Arbeit schließlich durch eine höhere Motivation und eine stärkere Verbundenheit zum Unternehmen honoriert.

New Work braucht Agilität

2. Säule: Agilität

Während Yahoo sich einzig und allein auf die Arbeitsflexibilisierung fokussiert hat, offenbart sich insbesondere durch die zweite Säule von New Work der Grund für das desaströse Ergebnis. Wenn Teams räumlich oder zeitlich getrennt voneinander arbeiten, funktioniert Gewohntes nicht mehr. Flurgespräche mit mehr als zwei Personen zur schnellen Klärung von Problemen, aber auch passives Lernen, welches durchs beiläufige Mitbekommen von Gesprächen und Absprachen im Großraumbüro geschieht, sind nicht mehr möglich.

Diese und weitere Aspekte werden jedoch so zur Gewohnheit, dass die meisten Teams erst durch das Fehlen dieser Elemente realisieren, wie wichtig sie für die erfolgreiche Arbeit sind. Agile Strukturen kompensieren dies, indem sie einen ganzheitlichen Rahmen für die konstruktive und effektive Zusammenarbeit legen – sowohl in Projekten als auch auf Organisationsebene. Zudem führt Agilität zu einer höheren Kundenorientierung und schnelleren Reaktionsfähigkeit im Unternehmen. Die zweite Säule von New Work ist also Agilität.

Agile Organisationen zeichnen sich insbesondere durch folgende Eigenschaften aus:

 

  • Entwicklung eigener Organisation und Leistungen durch hohe Kundenorientierung
  • Ausgeprägte Zielorientierung, was sich im stetigen Erproben und Hinterfragen von Veränderungen widerspiegelt
  • Teams arbeiten dezentral und selbstverantwortlich, was die Arbeitsweise von New Work durch Fokus auf die Mitarbeiter weiter bestärkt
  • Ausgeprägte Experimentier- und Lernfreude in allen Teilen
    der Organisation
  • Verankerung agiler Prinzipien in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens
  • Offene, konstruktive Kommunikationskultur auf Augenhöhe

3. Säule: Moderne Führung

Eine Veränderung der Zusammenarbeit führt zwangsläufig zu einer Veränderung der Führungskultur. Konservative Führungsstile, wie die eindimensionale hierarchische Führung, bei der allein durch Status und Macht Entscheidungen zentral getroffen und Aufgaben nach unten delegiert werden, haben in New Work ausgedient.

In der Studie “Trends der Arbeitswelt“ von Hays wurden die Anforderungen an Führungskräfte im Kontext der agilen Organisation ermittelt. Für 42 Prozent der Befragten war die wichtigste Anforderung die Förderung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Auf Platz zwei folgt mit 35 Prozent die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen. Den dritten Platz belegt mit 29 Prozent der Wandel von Kontrolle hin zur Unterstützung von Mitarbeitern.²

Bei der Führung im New Work Kontext geht es also nicht mehr darum, Aufgaben von oben herab zu verteilen und zu zeigen, wer im Unternehmen das Sagen hat. Es ist vielmehr ein produktives Miteinander gefragt, bei dem die Führungsrollen sich nach Kompetenzen aufstellen und das gesamte Team unterstützen und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Eine moderne Führung zeichnet sich insbesondere durch folgende Merkmale aus:

  • Entscheidungen werden sowohl räumlich als auch kompetenztechnisch dort getroffen, wo die beste Entscheidungsfindung möglich ist
  • Mitarbeiter und Verantwortliche werden in Entscheidungsprozesse stark eingebunden
  • Es herrscht eine Kultur des Vertrauens und gegenseitiger Wertschätzung, die im gesamten Unternehmen im Rahmen von New Work gelebt wird
  • Führungskräfte nehmen ihre Führungsaufgaben verstärkt durch Interaktion mit den Mitarbeitern und weniger durch Bürokratie und Delegation von Aufgaben wahr
  • Führungskräfte fungieren verstärkt als Coaches und unterstützen Mitarbeiter bei der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung
  • Selbstständige Mitarbeiter arbeiten in Teams mit relativ hoher Verantwortung und Autonomie
Moderne Führung leben in New Work

4. Säule: Purpose

Autonomie funktioniert jedoch nicht ohne ein gemeinsames Verständnis der Unternehmensausrichtung. Schließlich ist bei einer dezentralen Arbeitsaufteilung elementar, dass auch jeder Mitarbeiter und jedes Team einen Beitrag leisten, mit dem die Kollegen weiterarbeiten können. Dafür ist es notwendig, dass es ein übergeordnetes Element gibt, welches gewissermaßen die Richtung vorgibt, ohne autonome Strukturen zu behindern. Dieses gemeinsame Verständnis (in der Grafik als Alignment beschrieben) gibt der Unternehmung einzelner Teams und Projekte, aber auch dem Unternehmen einen Sinn, auf den alle Teile der Organisation hinsteuern. Purpose beschreibt somit die vierte New Work Säule.

Purpose ist an sich nicht zwangsläufig neu. Unternehmen arbeiten beispielsweise bereits seit Jahrzehnten mit Mission Statements. Was sich jedoch im New Work Rahmen konkret ändert, ist die Bedeutung, das Verständnis, sowie die Integration des Purpose in die Organisation.

Veranschaulichung des purpose in einer Grafik

Autonomie im Spotify Model. Auszug aus dem Video “Spotify Engineering Culture – Part 1” © Spotify Model

Der gegebene purpose innerhalb von New Work

Es lassen sich drei Stufen des Purpose unterscheiden:

 1. Sinn der Arbeit:

Das Verständnis seiner Arbeit ist für den Mitarbeiter die Grundlage, um selbstständig Entscheidungen treffen zu können. Insbesondere wenn Mitarbeiter in Teilprozessen arbeiten, ist häufig zu beobachten, dass sie gar nicht verstehen, weshalb diese Tätigkeit wichtig ist und welche Bedeutung sie im Gesamtkontext des Unternehmens hat. Wie bereits beschrieben, basiert der New Work Ansatz auf genau diesem Problem.
Durch das Verständnis des „großen Ganzen“ und den Bezug ihrer Tätigkeit dazu können Mitarbeiter Probleme teilweise sogar vorhersehen, eigenständig Lösungsansätze erarbeiten und Relevanz von Anforderungen viel besser einschätzen. Natürlich ist es auch für die Bindung des Mitarbeiters förderlich, wenn er versteht, welchen Zweck die Produkte, die hergestellt werden, überhaupt haben und wie sie eingesetzt werden.

2. Mission:

Die Mission sagt aus, wie Unternehmen ihre Kunden unterstützen bzw. warum es sie aus der Kundenperspektive überhaupt gibt. Viele Unternehmen verfügen bereits über ein Mission Statement. Wenn dieses nicht nur schmückendes Element der Webseite ist, sondern auch gelebt wird und sich bei allen Mitarbeitern im Arbeitsalltag widerspiegelt, so ist der Purpose bereits vorhanden.

 3. Purpose:

Während die Mission gewissermaßen erklärt, welchen Mehrwert Unternehmen ihren Kunden bieten, beschreibt der Purpose etwas viel Größeres. Mit dem Purpose wird die Frage beantwortet, welchem höheren Zweck ein Unternehmen dient. Häufig ist dieser höhere Zweck in Einklang mit einem gesellschaftlich ehrenvollen Zweck.
Lego arbeitet beispielsweise dafür, dass das gute Spielen auf der Welt triumphiert. Der Purpose von Beyond Meat lautet, einen Beitrag zum besseren Wohl des gesamten Planeten zu leisten. Dieser Beitrag setzt sich aus Verbesserung der menschlichen Gesundheit und des Tierwohls und aus dem Entgegenwirken der Klimaveränderung und der Ressourcenknappheit zusammen.
Der Purpose gibt einem Unternehmen zudem eine langfristige Ausrichtung. Es bleibt auch von der Änderung des Geschäftsmodells unberührt, während die Mission hierbei neu erarbeitet werden müsste. Ein Purpose setzt stark auf die intrinsische Motivation eines jeden Mitarbeiters, sodass die gesamte Organisation ihre Legitimation aufgrund dessen erhält und für die Gesellschaft darauf hinarbeitet.

Der Purpose gibt die Unternehmensausrichtung wieder. Damit befähigt er sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte dazu, Verantwortung zu übernehmen und die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Die starke Verankerung in den Führungskontext gibt dem Purpose die Berechtigung, als eigene Säule im New Work Kontext zu stehen. Zudem spielt der Purpose insbesondere bei primär Purpose-getriebenen Organisationen eine zentrale Rolle im Bereich der Markenbildung und langfristiger Unternehmensstrategie.

New Work: Ein Thema für die HR-Abteilung?

New Work besteht also aus vier Säulen: Arbeitsflexibilisierung, Agilität, Moderne Führung und Purpose. Welche Vorteile New Work Unternehmen bringen kann, zeigt das Beispiel der Detecon International GmbH. Das in Köln ansässige Unternehmen konnte durch New Work-Ansätze zwar auch seine Attraktivität als Arbeitgeber steigern, doch insbesondere stieg der Gewinn im Jahr 2015 um ganze 32,8 Prozent zum Vorjahr an.

Häufig verfehlen Unternehmen jedoch solche Ergebnisse. Dies liegt insbesondere daran, dass New Work eher als Modethema zur besseren Gewinnung von Mitarbeitern behandelt und der HR-Abteilung zugeschoben wird. Wer jedoch erkennt, dass New Work auf den vier Säulen basiert, versteht, dass diese tief in die alltäglichen Arbeitsstrukturen, das Verständnis der Führung, die gesamte Organisation und in die strategische Ausrichtung des Unternehmens greifen und diese maßgeblich und nachhaltig prägen.

Das Verständnis, was alles hinter New Work steckt und welche Ausmaße die Inhalte einnehmen, sowie die Entscheidung, wer sich mit dem Thema zu befassen hat, entscheiden über den Unterschied zwischen Yahoo und Detecon. Ein ganzheitlicher New Work Ansatz und das Verfolgen des “großen Ganzen” ist damit ganz klar Chefsache und gehört zu den Aufgaben der Unternehmensführung.

Verständnis für New Work haben

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