6 Gründe warum die Lean Management Einführung scheitert

Es sollte ein großes Projekt werden, dass das eigene Unternehmen langfristig voranbringt. Am Ende wurden die Ziele und der geplante Nutzen aber nicht erreicht. Das Ergebnis: viel verlorene Zeit und Ressourcen sowie frustrierte Personen, die verstehen zu versuchen, warum es gescheitert hat.

Die Lean Management Einführung im eigenen Unternehmen wird schnell unterschätzt. Um das Projekt erfolgreich voran zu treiben, gilt es einige Kernelemente zu beachten. Erfahren Sie, die Gründe zum Scheitern der Lean Einführung und wie Sie mittels Lean Beratung das volle Potenzial ausschöpfen können. 

1.Fehler: „Lean Management, das ist doch nur ein Modewort. Kommt das nicht aus der Automobilindustrie?“

Die Lean Management Einführung wird häufig allein mit der Automobilindustrie verknüpft. Dabei hat es dort nur seinen Ursprung und kann von vom Büro bis hin zum produzierenden Gewerbe überall angewendet werden. Grundsätzlich steht beim Angehen und Umsetzen von Veränderungen die Frage im Raum, ob diese mit externer Unterstützung oder nur internen Mitteln umgesetzt werden. Fällt die Entscheidung auf letztere Option, bleiben Transformationsprojekte häufig einzelnen Abteilungen zugeschrieben, die die Verantwortung übernehmen müssen. Schnell kann es passieren, dass die Geschäftsführung sich nicht abgeholt fühlt, vor allem dann, wenn sie die Relevanz und Auswirkung auf die Kennzahlen nicht sieht. Im Worstcase stuft sie aus Folge dessen das Projekt von einem „Must have“ zu einem „Nice to have“ ab.

Natürlich sollten die Umsetzungsteams der einzelnen Abteilungen mit einem gewissen Grad an Autonomie agieren können, das ist völlig normal. Allerdings muss auch die Geschäftsführung wissen, wie die Arbeit auf Ziele ausgerichtet ist und über Projektverlauf und -ergebnisse kontinuierlich auf dem Laufenden gehalten werden.

2. Fehler: „Man muss nicht alle Mitarbeitenden bei der Lean Mangement Einführung mitnehmen.“

Ein nicht zu unterschätzender Faktor bei Veränderungen wie der Lean Management Einführung ist der mögliche Widerstand der eigenen Belegschaft. Menschen sind skeptisch, insbesondere dann, wenn sie ihre Position und Beschäftigungsmöglichkeiten bedroht sehen bzw. den Sinn von Veränderungen nicht erkennen.

Der erste und sehr wichtige Schritt einer erfolgreichen Lean Einführung ist die Sensibilisierung der eigenen Belegschaft für das Projekt und damit verbunden das Aufzeigen der Notwendigkeit von Veränderung. Weshalb ist ein Wandel erforderlich? Welcher Sinn steht dahinter? Wie profitiert jeder einzelne von den Maßnahmen? Sobald Mitarbeitende ihre Haltung gegenüber dem Projekt ändern und es annehmen, bedeutet das Vertrauen und Teamgeist. Für einen erfolgreichen Wandel muss ein großes Augenmerk auf die Menschen gelegt werden, deren Verhaltensänderung schließlich über Erfolg und Misserfolg entscheiden.

Es ist wichtig, dass Mitarbeitende sich mit ihren Aufgaben identifizieren und es ist entscheidend für die Nachhaltigkeit, denn nach Projektabschluss müssen diese die Veränderungen weitertragen. Deswegen sind Projekte idealerweise mit einer Lean Beratung durch Schulungen und Workshops zu realisieren. Das untenstehende Video zeigt ein Interview mit den Mitarbeitenden der Mebrutec GmbH im Rahmen der durchgeführten Lean Grundlagen Schulung.

3. Fehler: „Change Management Lean braucht keine internen Kapazitäten.“

Veränderungen in betrieblichen Prozessen sind immer mit hohem Aufwand verbunden. Das Bewusstsein alleine, dass etwas verändert werden muss, bringt einem Unternehmen noch keinen direkten Mehrwert. Die Einführung von 5S oder Implementierung von Shopfloor Management kostet nun mal Zeit. Wenn Projekte im Tagesgeschäft untergebracht werden sollen, ohne die Unterstützung von außen, erfordert das umso mehr große Anstrengungen. Plötzlich müssen tagtägliche Aufgaben mit zeitintensiven Erneuerungen in Einklang gebracht werden, die eigentlichen Aufgaben mit der „Sonder-Mission“.

Je eher Unternehmen bereit sind, Kapazitäten in Form von Ressourcen, Zeit und Geld zu schaffen, umso schneller werden die Ergebnisse erzielt, für die das Transformationsprojekt gestartet wurde. Dass sich Ergebnisse mit halbherzigem Interesse und ohne die notwendigen Mittel irgendwie zeigen und nachhaltig umsetzen lassen, ist und bleibt leider nur ein Wunschdenken. Change Management erfordert ausreichende Kapazitäten.

4. Fehler: „Wir verfügen intern über ausreichendes Wissen. Eine externe Beratung benötigen wir nicht.“

„Externe Unterstützung ist nicht von Nöten, weil wir ja eine interne Kraft haben, die sich mit der Thematik auskennt.“ Ein Satz, den der eine oder andere vor der Konfrontation mit der Realität bestimmt schon geäußert hat. Nur mit der Innensicht gelingt kaum ein wirksamer Wandel, der zu einem gesteigerten und nachhaltigen Leistungsniveau führt.

Für die erfolgreiche Umsetzung der Lean Einführung sind drei Dinge notwendig.

• Fachkompetenz
• Kommunikationskompetenz
• Projektmanagementkenntnisse

Erfahrungen zeigen, dass viele intern durchgeführte Projekte deshalb scheitern, weil Personen mit hoher fachlicher Expertise, die Relevanz und Wichtigkeit nicht in Richtung der Geschäftsführung kommunizieren oder die Belegschaft nicht abholen konnten. Denn selbst ein Lean-Experte kann nicht alles beherrschen. Was soll eine einzige Person auch leisten können? Vieles machen diese internen Experten nur sehr selten für ein Unternehmen, oder haben die erforderlichen, speziellen Fähigkeiten ggf. noch nie in einem solchen Projekt umsetzen müssen, zum Beispiel die Kaskadierung im Shopfloor Management oder die Umsetzung von Wertstromanalysen, die das Fundament eines Lean-Projekts bilden.

Dieser Unsicherheitsfaktor hat als Konsequenz, dass strategisch wichtige Bausteine nicht mit der notwendigen Qualität umgesetzt werden. 

6. Fehler: „Lean Beratung extern beauftragen? Die sind doch gar nicht spezialisiert.“

Beratungsunternehmen gibt es so einige. Unternehmen stehen im Prinzip eine Fülle von Beratungsunternehmen zur Verfügung, allerdings mit unterschiedlicher Leistung und Spezialisierung. Der Mittelstand beispielsweise unterscheidet sich erheblich von Konzernstrukturen. Eine Beratung, die in Dimensionen von Konzernen agiert, wird wohl kaum mit der Organisationsstruktur eines Mittelständlers vertraut sein. Worauf sollte man bei der Auswahl eines geeigneten Beraters also achten? Der richtige Ansprechpartner muss in Gesprächen und vor Ort Terminen aufzeigen, dass er die Erfolgshebel des Wandels kennt. Besser sind auch Beratungsunternehmen, deren Berater bei der Umsetzung des Projekts mit anpacken und nicht nur im Anzug hereinkommen, um einen schriftlichen Beratungsbericht zu übergeben.

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