DIE REISE DER MEBRUTEC GMBH: 

VON DER ALTERSNACHFOLGE

ZUM HIDDEN CHAMPION?

von RENÉ HOPPERT | MANAGING PARTNER

Der Mittelstand ist der Motor der deutschen Wirtschaft. Kleine und mittelständische Unternehmen sind nämlich für 34,3 Prozent der Umsätze in Deutschland verantwortlich und beschäftigen rund zwei Drittel aller deutschen Arbeitnehmer. Aber wie sieht es mit der Zukunft aus? Kann der Mittelstand mit großen Konzernen und Start-ups Schritt halten?

Für Jan Bruder ist die Antwort auf diese Frage klar. Deswegen entschied er sich, als Unternehmer eigene Fußstapfen hinterlassen zu wollen. Er gründete die Mebrutec GmbH und übernahm die Leitung eines regionalen seit über 40 Jahren bestehenden Metallverarbeitungsunternehmens. Durch seine vorigen Erfahrungen sah er in der Übernahme auch eine Chance, das Unternehmen zukunftssicher auszurüsten.

Bei seinem früheren Arbeitgeber lernte Jan Bruder zum ersten Mal die Prinzipien des Lean Managements kennen. Die Möglichkeiten der Produktivitätssteigerung um mehr als 60 Prozent faszinierten ihn. Fast zwei Drittel mehr zu produzieren und das bei gleichzeitiger Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit – das wollte Bruder nun auch für die Mebrutec GmbH.

WENN HISTORISCHE STRUKTUREN FÜR CHAOS SORGEN

Die Situation bei Mebrutec spiegelt die Geschichte vieler deutschen mittelständischen Unternehmen wider. Regional verwurzelt gehört das Unternehmen zur verarbeitenden Industrie, dem Herzstück des Mittelstands.

Die meisten Mitarbeiter sind seit ihrer Ausbildung ein Teil der Mebrutec-Belegschaft und sind stolz auf ihre langjährige Betriebszugehörigkeit. Die gute Kunden- und Personalstruktur sind zwar die Lichtblicke von Mebrutec, doch das reicht nicht aus, um die Segel zu setzen und den Kurs in Richtung Wachstum auszurichten. Denn stark historisch gewachsene Strukturen verhindern effizientes Arbeiten. Auf gut Deutsch heißt das ganz einfach, dass die Prozesse und Arbeitsabläufe im Unternehmen veraltet sind.

Wenn man die Arbeitshalle von Mebrutec betritt, fällt einem direkt die Fülle an Maschinen, Werkzeugen und diversen Gegenständen auf.

Die Arbeitsflächen versinken beinahe im undurchdringbaren Meer aus Rohmaterialien, Halbzeugen und Fertigware. Die Lagerorte sind nicht organisiert und die Mitarbeiter brauchen teilweise lange, um entsprechende Fräser und weitere Betriebsmittel zu finden.

Dazu kommt fehlende Kommunikation, die zu Absprachen zwischen Tür und Angel führt. Wichtige Informationen gehen verloren und die Produktion gerät immer wieder ins Stocken. Viel internes Wissen basiert auf Erfahrungen der Mitarbeiter. Ein einzelner krankheitsbedingter Ausfall macht sich dann schnell direkt an der ganzen Produktionskette bemerkbar.

Auch die Führung leidet unter chaotischen Produktionsverhältnissen. Als Geschäftsführer ist Jan Bruder voll in den Tagesablauf eingebunden und muss die meisten Entscheidungen im täglichen Geschäft verantworten, die bei einer Aufstellung nach Lean Prinzipien dezentralisiert wären. Deswegen hat er einfach kaum Zeit, den Blick nach vorne zu richten und langfristige Ziele zu setzen.

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IN JEDER HERAUSFORDERUNG STECKT AUCH EINE CHANCE

Viele Mittelständler kennen diese Problematiken. Doch oft ist ihr Blick zu stark auf die Erfolge der vergangenen Zeit gerichtet, sodass sie die aktuellen Missstände, aber auch Potenziale nicht erkennen. Als Jan Bruder die Mebrutec GmbH gründete, erkannte er jedoch das Potenzial, das sich im Chaos versteckt hielt.

Unglücklicherweise ereignete sich aber kurz nach der Übernahme des Unternehmens die Corona-Pandemie. Zu den nicht optimalen Produktionsverhältnissen gesellten sich nun eine angespanntere Marktlage und ein deutlich spürbarer Umsatzrückgang. Doch wenn uns die Pioniere der deutschen Ingenieurskunst eins lehren, dann, dass in jeder Herausforderung auch eine Chance steckt. Anstatt die Krise auszusitzen, entschied sich Jan Bruder, diese zu nutzen und das Unternehmen auf Vordermann zu bringen.

So ähnlich wie nach der Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 der Boom in 2010-2011 folgte, wird es sich wahrscheinlich auch mit der jetzigen Krise verhalten. Ein entscheidender Vorteil für Mebrutec ist, dass die momentan eingeleiteten Verbesserungen in der wirtschaftlichen Hochphase dann ihr volles Potenzial entfalten werden. Denn zum einen brauchen die Veränderungen ihre Zeit, zum anderen führt die Produktivitätssteigerung dann zu einer höheren Auftragskapazität. So kann Mebrutec das volle Unternehmenspotenzial direkt nach der Krise ausschöpfen, anstatt erst langsam hochzufahren.

MIT LEAN MANAGEMENT DIE NÄCHSTE EVOLUTIONSSTUFE MEISTERN

Nun soll eine Lean Transformation bei Mebrutec durchgeführt werden. Doch was bedeutet das konkret? Lean Management heißt auf Deutsch so viel wie “schlanke Produktion”. Arbeitsabläufe werden optimiert und so gestaltet, dass durch einheitlich strukturierte Prozesse die Mitarbeiter zum einen entlastet werden und zum anderen die gesamte Produktivität des Unternehmens gesteigert wird.

Wichtig ist dabei auf einen ganzheitlichen Lean Management Ansatz zu setzen, welchen jetzt auch die Mebrutec verfolgt.

Es soll demnach nicht nur in der Produktion und der Logistik, sondern auch in den administrativen Bereichen, wie Auftragsbearbeitung, Vertrieb und Einkauf “schlank” gearbeitet werden. Auch die Unternehmensstrategie soll in Einklang mit den Veränderungen auf operativer Ebene gebracht werden. 

Lean Management ist dabei nicht als Werkzeug, sondern eher als Philosophie zu verstehen. Das volle Potenzial entfaltet sich erst, wenn die wesentlichen Prinzipien Einzug ins Denken und tägliche Tun der Mitarbeiter und der Leitung gefunden haben. Diese Prinzipien sind unter anderem die Kundenorientierung, die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse nach ihrem Mehrwert und die kontinuierliche Verbesserung.

Bewährt hat sich dieser Ansatz beispielsweise bei der DST Dauermagnet-Systemtechnik GmbH in Neuenrade. Das Unternehmen mit Sitz im Sauerland ist Weltmarktführer für Magnetkupplungen. Durch die Lean Transformation konnten hier erhebliche Potenziale ausgeschöpft werden: Die Durchlaufzeit der Produkte konnte um 47 Prozent gesenkt und die Liefertreue um 82 Prozent gesteigert werden. Dabei wurde die Produktivität um 56 Prozent verbessert. All das spiegelte sich dann auch im Umsatz wider, wodurch bereits im ersten Jahr der Transformation ein Wachstum von 12,5 Prozent erzielt wurde.

LEAN TRANSFORMATION BEI MEBRUTEC – DER WEG IN DIE ZUKUNFT

Mindestens ähnliche Ergebnisse erwartet Jan Bruder auch für Mebrutec. Im ersten Meilenstein des Projektes wird dafür das Fundament gegossen. Zunächst liegt der Fokus auf dem Identifizieren der Potenziale und der Schaffung von Transparenz. Der Projektplan des ersten Meilensteins setzt sich insgesamt aus folgenden Schritten zusammen:

1. Sensibilisieren

2. Potenziale identifizieren

3. Transparenz schaffen

4. Moderne Führung etablieren

INTERVIEW MIT JAN BRUDER – GESCHÄFTSFÜHRER DER MEBRUTEC GMBH – ZUR LEAN TRANFORMATION

SENSIBILISIEREN – DEN WEG AUFZEIGEN UND AN EINEM STRANG ZIEHEN

Veränderung bedeutet zunächst Unsicherheit. Bereits im privaten Leben ist es nicht einfach, sich auf neue Sachen einzulassen. Im Geschäftsbereich ist dies teilweise noch schwieriger, da vom Erfolg der eingeführten Maßnahmen meist direkt auch die Umsätze und die Stabilität der Arbeitsplätze abhängen. Skepsis und Nervosität sind daher fast immer Teil einer neuen Erfahrung und sind nur menschlich.

Deswegen ist es in der ersten Phase wichtig, die Mitarbeiter für die anstehenden Veränderungen zu sensibilisieren. Der Erfolg dieser Phase ist entscheidend für die Geschwindigkeit der Transformation.

Denn erst wenn die Reise für alle klar ist und die Mitarbeiter auch dahinterstehen, können Veränderungen mit Vollgas umgesetzt werden.

Bei Mebrutec wird daher ein Ansatz verfolgt, der Schulungen, Workshops und Möglichkeiten des Erfahrungsaustauschs kombiniert, um den Mitarbeitern das Lean Management näherzubringen. Im ersten Workshop verdeutlicht eine Unternehmenssimulation zunächst die wesentlichen Lean Prinzipien. Die Teilnehmer sollen dabei ihren Blick für ineffiziente Prozesse schulen und diese überhaupt erst erkennen können. Die gewonnenen Erkenntnisse können sie dann auf ihren Arbeitsalltag anwenden.

In weiteren Schulungen liegt der Fokus auf Themen, die spezifisch für die jeweiligen Bereiche ausgearbeitet werden. So ist es das Ziel der ersten Phase, dass alle Mitarbeiter die Lean-Reise verstehen und hinter der Transformation stehen.

POTENTIALE IDENTIFIZIEREN – DAS GROßE GANZE VERSTEHEN

Als nächstes folgt die Analysephase. Diese zeigt auf, welche Ergebnisse aktuell im Unternehmen erzielt werden. Hierbei werden die Potenziale ausfindig gemacht. Dies geschieht im Wesentlichen auf drei Ebenen:

  • Arbeitsplatzebene: Einzelne Prozesse werden untersucht. Hier lassen sich unter anderem Wertschöpfungsanteile, Maschinenauslastungen, Lauf- und Transportwege, wie auch Rüstzeiten messen.
  • Bereichsebene: Diese umfasst zusammenhängende Arbeitsplätze und funktionale Bereiche. Der Fokus liegt auf dem Zusammenspiel dieser, sodass insbesondere der Material- und Informationsfluss analysiert, sowie Bestände und Logistiksysteme identifiziert werden. 
  • Unternehmensebene: Diese Ebene umfasst alle Abteilungen. Die gesamte Produktionskette vom Lieferanten bis zum Kunden wird in dieser Phase genaustens untersucht. Hier kann beurteilt werden, inwieweit die Kundenanforderungen erfüllt werden. So lassen sich konkrete Aussagen zu Lieferzeit und Qualitätsmerkmalen treffen. Zudem werden übergreifende Kennzahlen wie die Durchlaufzeit bereichsübergreifende Schnittstellen erörtert.

Die gewonnen Erkenntnisse lassen die wesentlichen Potenziale identifizieren und ein zukünftiges Konzept erarbeiten. Diese Phase ist insbesondere wichtig, um einen Fahrplan für die Transformation zu entwickeln.

Wer sich nur auf das punktuelle Lösen von Problemen fokussiert, verliert schnell den Blick für das große Ganze. Nur durch eine zielgerichtete und umfassende Analysephase lassen sich die richtigen Hebel für eine langfristige Transformation identifizieren und relevante Ergebnisse in großem Stil erzielen.

TRANSPARENZ SCHAFFEN – GRUNDSTRUKTUREN DURCH
DIE 5-S-METHODE SCHAFFEN

Wie schon vorhin angemerkt, fehlt es bei Mebrutec an sichtbarer Ordnung und Struktur. Erfahrungsgemäß ist dies einer der Hauptgründe für ineffiziente Prozesse. Denn je intransparenter ein Arbeitsablauf ist, umso länger dauert die Suche nach Materialien, das Finden von Halbzeugen oder Klären von Fragen.

Es sind zwar nur wenige Minuten, die bei diese Vorgänge verloren gehen, doch diese Zeiten läppern sich schnell – vor allem in solchen Unternehmen wie Mebrutec, die viele einzelne Aufträge in geringen Stückzahlen fertigen.

So haben die Tätigkeitsstrukturanalysen in anderen Projekten zum Beispiel ergeben, dass CNC-Dreher etwa zwei Stunden am Tag mit Suchen und Transportieren von Materialien verbringen oder Qualitätsmitarbeiter ihre Messmittel ständig aus der anderen Werkshalle beschaffen müssen. Dadurch entstehen für diese unnötige Wegzeiten von bis zu einer Stunde am Tag.

Oft gehören aber diese langen Wege für die Mitarbeiter einfach zu ihrer Arbeit dazu. Denn alte Gewohnheiten werden nun mal selten hinterfragt. Führungskräfte hingegen erhalten selten den Einblick in solch spezifische Abläufe, um konkrete Verbesserungsschritte einzuleiten.

Daher soll bei Mebrutec die 5S-Arbeitsmethode eingeführt werden, um die Arbeitsprozesse so transparent wie möglich zu gestalten. Diese ermöglicht eine Systematisierung der Abläufe, Lagerplätze und Kennzeichnungen und besteht aus folgenden Schritten:

1. Aussortieren: Unnötiges wird aus dem Bereich entfernt, Notwendiges nach Möglichkeit eingefügt. Das nötige Material wird nicht mehr überall gesucht, sondern nur noch im entsprechenden Bereich aufbewahrt.

2. Sichtbar machen: Ablageorte und Stellplätze werden definiert und optisch kenntlich gemacht. Jeder Fremde, der den Arbeitsbereich betritt, soll den Arbeitsbereich auf den ersten Blick verstehen. Hierdurch werden zudem Ausfälle durch Urlaub und Krankheit schneller kompensiert und die Einarbeitungszeit neuer Kollegen minimiert.

3. Sauberhalten: Ursachen, die den derzeitigen Zustand herbeigeführt haben, werden identifiziert und eliminiert. Zudem werden Maschinen und Werkzeuge auf Funktionsfähigkeit geprüft und in Stand gesetzt. 

4. Standardisieren: Die Ergebnisse der ersten drei Schritten werden als Standards etabliert. Das Umsetzen des Bisherigen in neue Bereiche wird tendenziell einfacher. Mitarbeiter können so bereichsübergreifend mit bekannten Systemen arbeiten.

5. Ständig verbessern: Wer nach dem vierten Schritt aufhört, fällt früher oder später in die Ausgangssituation zurück. Durch ständige Verbesserungen kann das Erreichte weiterentwickelt werden. Wichtig hierfür ist, dass Ideen schnell umgesetzt werden. Je länger die Umsetzung braucht, desto kritischer stehen die Mitarbeiter den Veränderungen gegenüber.

MODERNE FÜHRUNG ETABLIEREN – SHOPFLOOR MANAGEMENT UND ENTWICKLUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN

Führung bedeutet Verantwortung. Doch wenn nur Wenige oder ein Einzelner die Führung übernehmen, wird die Leitung von den täglichen Prozessen erschlagen und hat als Folge weder Zeit noch die Kraft dazu, den Blick nach vorne zu richten.

So trat ebenfalls Jan Bruder mit großen Visionen die Unternehmensübernahme an. Doch bereits nach wenigen Monaten fand er nur noch wenig Zeit, diesen Visionen gerecht zu werden.

Abhilfe soll Shopfloor Management schaffen. Dadurch soll eine unternehmensübergreifende Kommunikationsstruktur geschaffen werden. Das Ziel dabei ist, Transparenz in Kennzahlen zu erzielen, vorausschauend zu handeln und Entscheidungen möglichst auf Anwenderebene zu treffen.

Dabei werden die Kennzahlen einzelner Abteilungen visuell nach einem Farbsystem festgehalten und jeden Tag aktualisiert. Alle Mitarbeiter werden dabei in die Besprechungen ihrer jeweiligen Bereiche miteinbezogen. So können viele Probleme anhand von Kennzahlen frühzeitig erkannt und in Teams vor Ort gelöst werden.

Die höheren Hierarchieebenen werden dabei nur dann eingebunden, wenn die Befugnisse auf der aktuellen Ebene nicht ausreichen. So soll vermieden werden, dass die einzelnen Hierarchieebenen mit irrelevanten Informationen überflutet werden.

Um das neue Führungsverständnis zu verinnerlichen, werden im Rahmen des Projektes deshalb auch die Führungskräfte dementsprechend gecoacht.

DER ERSTE MEILENSTEIN AUF DEM WEG ZUR TRANSFORMATION

Dieser Beitrag bietet nur einen Einblick in die Beweggründe Jan Bruders für eine Lean Transformation. Ebenfalls ist eine umfassende Unternehmenstransformation nach dem Abarbeiten der fünf obigen Schritte noch nicht abgeschlossen, sondern soll eher als erster Meilenstein auf der langen Reise verstanden werden. Schließlich dauert ein solches Veränderungsprojekt erfahrungsgemäß mehrere Jahre.

Durch die enge Kooperation mit Mebrutec haben wir eine einmalige Möglichkeit, Tätigkeiten und Ergebnisse – Erfolge wie auch Misserfolge – zu veröffentlichen. Diesen tiefen Einblick möchten wir auch unseren Lesern ermöglichen.

Wir sind überzeugt, dass der Austausch – auch in Form von Einblicken – die Einstellung zum Lean Management und dessen Nutzen in ein neues Licht rücken kann. So hoffen wir, mit Lean Management vertraute Unternehmen zum Nachdenken anzuregen. Ebenso möchten wir Unternehmen, denen diese Thematik neu ist, dabei unterstützen, ihre eigenen Strukturen zu hinterfragen. Schließlich ist dies der erste Schritt für Veränderung.

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