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“Das ist doch krank!”

Warum über 20 % Umsatzsteigerung immer noch als gesundes Wachstum gilt

von Serafima Sobinina und Emre Gümüs

In Gesprächen mit Geschäftsführern und Werksleitern hören wir in unserer täglichen Praxis oft diesen einen Satz: “Wir wollen gesund wachsen”. Doch was bedeutet gesundes Wachstum genau? Kann man denn überhaupt krank wachsen?

Unter den Mittelständlern der verarbeitenden Industrie scheint es eine stillschweigende Übereinkunft zu geben. Demnach gilt ein jährliches Wachstum von etwa drei bis zehn Prozent als gesund. Manchen Unternehmen sind die Zahlen dazwischen teilweise auch schon zu hoch.

Sobald sie zum Beispiel sieben Prozent Wachstumsrate erreichen, schalten sie direkt wieder einen Gang runter. Dabei werden die Qualität und Quantität oft gleichgesetzt. Schnelles Wachstum wird automatisch als ungesund angesehen. Langsames Wachstum scheint dagegen ein Garant für gesunde Entwicklung zu sein.

Hierin liegt der Trugschluss, zu dem viele Unternehmer kommen. Wegen ihrer Denkweise “langsam=gesund” bremsen sie sich in ihrem Wachstum selbst aus und lassen sich so Möglichkeiten entgehen, ihre Umsätze und Gewinne signifikant zu steigern.

Was genau ist Unternehmenswachstum?

Unter Unternehmenswachstum versteht man allgemein die Steigerung der Betriebsgröße. Diese bezieht sich im Wesentlichen auf zwei Dimensionen: auf die Mitarbeiterzahl oder auf den jährlichen Umsatz. Die prozentuale Änderung dieser Zahlen bezeichnet man als Wachstumsrate.

Doch ab wann gelten Unternehmen als schnell wachsend? Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) gibt dazu eine Empfehlung.

Ihr zufolge gehören Unternehmen zur Kategorie der schnell wachsenden, wenn sie folgende Kriterien erfüllen:

  • Sie beschäftigen zum Beginn des Beobachtungszeitraums mindestens zehn Mitarbeiter
  • Innerhalb der folgenden drei Jahre verzeichnen sie ein Beschäftigten- oder Umsatzwachstum von durchschnittlich mehr als 20 Prozent pro Jahr¹

Werden diese Voraussetzungen erfüllt, redet man auch von sogenannten Gazellenunternehmen.

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Familienunternehmen auf der Überholspur

Umsatzsteigerung von mehr als 20 Prozent klingt verlockend. Viele halten dies nur bei jungen Start-ups für realistisch.

Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn zeigt jedoch, dass familiengeführte Unternehmen die Mehrheit der schnell wachsenden Unternehmen in Deutschland ausmachen2. So betrug ihr Anteil an schnell wachsenden Unternehmen im Beobachtungszeitraum zwischen 2012 und 2015 stolze 69,6 Prozent.

Das heißt etwa zwei Drittel der mittelständischen Unternehmen, die in diesem Zeitraum schnell gewachsen sind, waren familiengeführt. Zudem kommen fast ein Drittel der befragten schnell wachsenden Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe.

Auch wenn die Zahlen noch keine Auskunft über “den Gesundheitszustand” des Wachstums geben, ist es möglich, Wachstumsquantität und -qualität in Einklang zu bringen. Dafür muss man erstmal verstehen, von welchen Faktoren das Unternehmenswachstum überhaupt abhängt.

Faktoren des Unternehmenswachstums

Bei den Wachstumsfaktoren unterscheidet man zwischen internen und externen Faktoren. Die internen Faktoren hängen direkt vom Unternehmen ab und können von diesem aktiv beeinflusst und geändert werden. Die externen Faktoren kann ein Unternehmen entweder gar nicht oder nur langfristig beeinflussen.

Zu den internen Faktoren zählen unter anderem:

  • Kompetenz: Vorhandenes Know-How auf allen Unternehmensebenen, Qualitätsgedanke
  • Innovationen und Forschungsnetzwerke: Die Bereitschaft des Unternehmens, in Forschung und Entwicklung zu investieren
  • Personalkultur: Fluktuation der Belegschaft,
    Bereitschaft zur Teamarbeit
  • Personalmanagement: Auswertung der Mitarbeiterzufriedenheit, Organisation von Trainings, Investitionen in Ausbildung
  • Produktmanagement: Optimierung und Automatisierung der Produktionsprozesse, Kundenorientierung
  • Führungskultur: strategische Ausrichtung, Umgang mit den Mitarbeitern

Folgende externe Faktoren beeinflussen das Unternehmenswachstum:

  • Betriebsgröße: Umsatz- und Gewinnzahlen,
    Unternehmenswert
  • Geschäftsmodell und Besitzstruktur: z.B. Aktiengesellschaft, Familienunternehmen, etc.
  • Marktsituation: eigene Marktposition, Wettbewerbssituation,
    Branchensituation
  • Arbeitnehmermarkt: Fachkräftemangel,
    Generationenwechsel
  • Kundenverhalten: Entwicklung von Kundenbedarfen und
    -bedürfnissen
  • Finanzierung: Liquidität, Verfügung von externem Kapital

Der 3 Punkte Plan für nachhaltiges rasantes Wachstum

All diese Faktoren hemmen oder stärken das Wachstum. Aus deren unterschiedlichen Gewichtungen und Ausprägungen ergibt sich letztlich das Unternehmenswachstum. Auch wenn die Erfahrung zeigt, dass ein Faktor wie die Marktsituation einen sehr großen Einfluss aufs Wachstum hat, muss hierbei jedes Unternehmen in seiner Branche und Beschaffenheit individuell betrachtet werden.

Doch wie schaffen es Unternehmen, ihr Wachstum zum einen deutlich zu steigern und zum anderen dies nicht einmalig, sondern nachhaltig zu erreichen? Dies gelingt mit einem 3-Punkte-Plan, der aus folgenden Schritten besteht:

 

  1. Skalierbare Strukturen schaffen
  2. Marktpotenzial ausschöpfen
  3. Innovation am Kunden gestalten

1. Skalierbare Strukturen schaffen

Viele mittelständische Unternehmen weisen historisch gewachsene Strukturen auf. Das bedeutet, dass sich die derzeitige Beschaffenheit ihrer Organisation über eine lange Zeit ergeben hat. Zwar gab es immer wieder kleine Veränderungen oder große Veränderungsprojekte, im Endeffekt wurde die Unternehmensorganisation jedoch nur punktuell weiterentwickelt.

Folgende Fälle gehören dabei zu den typischen Symptomen:
 

  • Persönliche Differenzen zwischen Mitarbeitern entscheiden über die Zusammensetzung von Teams; Kompetenzen werden zweitrangig behandelt
  • Bei hohen Auftragslagen werden Bekannte und Freunde von Mitarbeitern eingestellt, die zwar kurzfristig unterstützen, langfristig jedoch eine Position innehaben, für die sie nicht qualifiziert sind
  • Wenn bestimmte Mitarbeiter krank oder im Urlaub sind, können manche Tätigkeiten nicht ausgeübt werden, da nur einzelne Mitarbeiter entsprechendes Wissen oder Zugänge besitzen
  • Wenn der Geschäftsführer außer Haus ist fühlt sich niemand verantwortlich und Entscheidungen werden vertagt
  • Kleine Gefälligkeiten zwischen Mitarbeitern sollen Fehler überdecken, wodurch wichtige Logistikprinzipien ausgehebelt werden
  • Die Produktion läuft oft nicht nach vorgegebenen Standards. Stattdessen etablieren Mitarbeiter aus der Gewohnheit eigene Arbeitsweisen. Diese sind oft ineffizient oder gefährden die Qualität und Sicherheit in der Produktion

Diese und weitere Symptome ergeben sich zumeist aus der Not heraus oder weil es in der jeweiligen Situation schlichtweg niemand besser weiß. Wenn solche Verhaltensweisen jedoch über einen längeren Zeitraum toleriert und akzeptiert werden, gehören sie irgendwann zum Unternehmen. Damit werden skalierbare Strukturen aktiv verhindert. Aber was genau ist mit skalierbaren Strukturen gemeint? Dazu ein einfaches Beispiel: Gehen wir davon aus, dass sich die Auftragslage eines Unternehmens stark verbessert und für die Bewältigung eine neue Produktionsstätte eröffnet werden soll.

Im Idealfall werden die bestehenden bewährten Strukturen auf das neue Werk adaptiert und die entsprechenden Stellen mit neuen Mitarbeitern besetzt. Konkret bedeutet dies, dass die gleichen Maschinen erworben, ein ähnliches Hallenlayout genutzt und die gleichen Prozesse in Produktion, Logistik und Administration etabliert werden. Wenn dies nahezu reibungslos funktioniert, sprechen wir von skalierbaren Strukturen.

Die Realität sieht dabei oft anders aus. Die historisch gewachsenen Strukturen werden oft erst an diesem Punkt deutlich. Man merkt, dass der Erfolg des Unternehmens von einzelnen Mitarbeitern, ihren Verhaltensweisen und strukturellem Wissen stark abhängt. Diese Faktoren sind jedoch sehr starr und können nicht in das neue Werk übertragen werden. Hier sprechen wir also von nicht skalierbaren Strukturen.

Wer also sein Wachstum deutlich stärken möchte, muss skalierbare Strukturen schaffen. Dies gelingt durch die ganzheitliche Einführung von Lean Management.

Außerdem werden hierdurch schon erste Potenziale durch Steigerung der Marge ausgeschöpft. Personalkosten haben schließlich einen erheblichen Anteil an den gesamten Fixkosten. Diese werden dann durch die Produktivitätssteigerung lukrativer. Im ersten Jahr der Lean Transformation konnte bei der Firma DST beispielsweise eine Umsatzsteigerung in Höhe von 12,5 Prozent erreicht werden, während die Produktivität um 56 Prozent anstieg.

2. Marktpotenzial ausschöpfen

Im zweiten Schritt des 3-Punkte-Plans geht es um den Markt. Schließlich erfolgt Wachstum erst über die Steigerung des Umsatzes. Dies kann geschehen, indem sich der Umsatz der Bestandskunden steigert, oder durch die Akquisition von Neukunden. Ersteres ist schwierig bis kaum direkt beeinflussbar, sondern hängt vielmehr von der Marktlage des Kunden, sowie der Preis- und Einkaufsstrategie ab. Daher fokussieren wir uns in diesem Schritt auf die Akquisition von Neukunden.

Produzierende Unternehmen schließen zumeist aufgrund der Entwicklung ihrer Kundenstruktur auf ihre Position am Markt. Ihren wirklichen Marktanteil kennen nur die wenigsten. Schließlich gibt es nur selten relevante Publikationen exakt zum spezifischen Produktbereich, in dem man tätig ist. Aber woher sollen Unternehmen dann wissen, welche Umsatzpotenziale sie mit ihren Produkten am Markt noch haben?

Potenzielle Kunden gibt es schließlich auch außerhalb der aus Fachmessen bekannten Unternehmenswelt.

Auch kann es durchaus Anwendungsgebiete der Produkte geben, die bisher nicht bedient wurden. Zudem werden auch die Chancen des internationalen Marktzugangs häufig nur unzureichend genutzt.

Wer die Frage nach seinem Marktpotenzial beantworten will, muss Vertrieb und Marketing in den Fokus rücken. Die Rollen beider Abteilungen müssen dabei zunächst konkret definiert werden:

  • Die Aufgabe des Vertriebs besteht nicht nur darin, dass anhand von Anfragen Angebote geschrieben und Kunden betreut werden. Zu den Kernaufgaben des Vertriebs gehört insbesondere auch die Identifikation potenzieller Neukunden und die Akquisition dieser.
  • Die Aufgabe des Marketings besteht nicht nur darin, Flyer und weitere Produkte zu gestalten und Messen zu organisieren. Die Entwicklung von Marketingkonzepten und die Analyse der Kunden, des Marktes und des Wettbewerbs gehören ebenfalls dazu.

Alle Beteiligten müssen dieses Verständnis der Unternehmensbereiche innehaben und in der Praxis umsetzen. Aus der optimalen Kopplung von Marketing- und Vertriebsprozessen entsteht anschließend die Grundlage dafür, dass Marktpotenziale kontinuierlich wahrgenommen und ausgeschöpft werden.

3. Innovation am Kunden gestalten

Wenn das Marktpotenzial für die bestehenden Produkte und das aktuelle Geschäftsmodell bekannt ist und auch schon ausgeschöpft wird, kommt die Innovation am Kunden zum Tragen. In diesem Schritt geht es darum, vom bestehenden Kundennetzwerk und der Kundennähe zu profitieren. Hier soll die Umsatzsteigerung durch das Einführen neuer Produkte oder Geschäftsmodelle erfolgen.

Die Einführung von Neuprodukten soll dabei mit dem bestehenden Maschinenpark bzw. durch geringe Umstrukturierungen gefertigt werden können. Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle zielt darauf ab, völlig neue unternehmerische Ansätze abzubilden.

Als Praxisbeispiel sei hier das Unternehmen Kaeser zu nennen: Dieser ist als Hersteller für Kompressoren bekannt. Neuerdings wird aber auch „Druckluft as a Service“ angeboten. Dabei wird nicht mehr ein konkretes Produkt – ein Kompressor in diesem Falle – verkauft, sondern wird das komplette Spektrum der Dienstleistungen rund um Druckluft angeboten. Damit deckt Kaeser sämtlichen Aufwand wie Bereitstellung, Inbetriebnahme, Wartung, Reparatur etc. ab und der Kunde wird somit entlastet.

Neue Produkte oder Geschäftsmodelle zu etablieren ist durchaus schwierig, wenn man dies klassisch als Push-Innovation durchführt. Push-Innovation bedeutet, dass Neuerungen aus dem Betrieb heraus geschaffen und auf den Markt gebracht werden.

Das Risiko ist allerdings recht groß, dass der Markt die Innovation nicht annimmt. Im Gegensatz dazu steht die Pull-Innovation. Bei dieser wird die Innovation vom Kundenwunsch abgeleitet. Somit wird nur die Art von Innovation geschaffen, welche vom Markt auch honoriert wird.

Produkt- und Geschäftsmodellentwicklungen sind allerdings zeitintensive Prozesse. Daher ist es wichtig, nicht auf die Formulierung von Bedarfen zu warten, sondern diese durch enge Kundenbindung selbst abzuleiten. Dies wird durch folgende vier Schritte realisiert:

 

  1. Integration des Kunden
  2. Studien mit Schlüsselkunden
  3. Beobachten der Trends
  4. Kreativmethoden

Einen Rahmen für gesundes Wachsen festlegen

Die zuvor genannten Gazellenunternehmen schaffen ein Umsatzwachstum von über 20 Prozent nur, weil sie über skalierbare Strukturen verfügen. Sie haben erste Marktpotenziale ausgeschöpft und vertiefen diese Phase. Zugleich generieren sie erste Erfolge durch die dritte Phase. Durch diesen klaren Ablauf und die häufig darauf beruhende Unternehmensstrategie schaffen sie es, trotz hoher Wachstumsraten gesund zu wachsen.

Schließlich ist gesundes Wachstum nicht an feste Prozentgrenzen gekoppelt, sondern von der Bewertung der internen und externen Faktoren im jeweiligen Unternehmen abhängig. Der Vorteil des 3-Punkte-Plans ist dabei, dass die Grenzen des gesundes Wachstums nicht als statisch verstanden werden dürfen.

Die drei Schritte stellen dabei das Grundgerüst für gesundes Wachstum auf. Durch die Arbeit an den entsprechenden Faktoren kann der Wachstumsrahmen ebenfalls vergrößert werden. So können Unternehmen ihre Umsatzraten Jahr um Jahr erhöhen und dabei trotzdem noch gesund wachsen. Wachstum und Gesundheit sind kein Widerspruch – die Begrenzung von gesundem Wachstum existiert schließlich nur im Kopf.

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1 Da in der Praxis das Wachstum meistens anhand des Umsatzes bewertet wird, betrachten wir im Folgenden ebenfalls nur das Umsatzwachstum und nicht das Beschäftigtenwachstum.
2 https://www.ifm-bonn.org//uploads/tx_ifmstudies/IfM-Materialien-260_2017_01.pdf