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Krisenbewältigung im Mittelstand – Chancendenken statt Schockstarre

Während des Corona-Lockdowns stauten sich im weltgrößten Containerhafen der chinesischen Metropole Shanghai Frachtschiffe. Die resultierenden Materialengpässe, Preissteigerungen und gestörten Produktionsabläufe stellen die Industrie vor große Herausforderungen und nagen an den Margen. Liefertermine können oft nicht mehr eingehalten werden und manchmal müssen sogar Aufträge abgelehnt werden.

Die ohnehin schon angespannte wirtschaftliche Lage wird durch den Einmarsch Russlands in der Ukraine weiter verschärft. Die direkten Verflechtungen deutscher mittelständischer Unternehmen mit diesen beiden Ländern sorgen für deutliche Preissteigerungen bei Energie und das Damoklesschwert eines möglichen Gasembargos für weitere Schockwellen. Die resultierende Unsicherheit führt Unternehmen in einen Zustand völliger Bewegungsunfähigkeit. Sie geraten in Schockstarre.

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Herausfordernde Zeiten

Durch die doppelte Krise kommt eine unbequeme Wahrheit ans Tageslicht: In der Vergangenheit aufgebaute und gut funktionierende Routinen können morgen schon einstürzen. Liegen vertraute Realitäten plötzlich in Scherben, ist das zuerst einmal ein Schock. Krisen können aber auch Augenöffner und Wegweiser sein und neue Perspektiven aufzeigen. Ob mittelständische Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen, hängt auch davon ab, ob die Zeit genutzt und sich neu ausgerichtet wurde. 

Weder Schockstarre noch ziellose Aktivität taugen jetzt zur Krisenbewältigung. Nach dem Höhepunkt der Corona-Pandemie zeigte sich, dass einige Unternehmen die Krise erfolgreicher überstanden als andere, was auch an der Art und Weise liegt, wie mit der Krise umgegangen wurde. Investitionen zurückzustellen, einen Einstellungsstopp zu verhängen, kurzsichtig zu handeln, oder einfach nur abzuwarten ist wenig zielführend.

Handlungsempfehlungen für die Krisenbewältigung

Naturgemäß liegt der Fokus in Krisenzeiten auf dem operativen Geschäft. Die kurzfristige Absicherung der Umsätze und der Liquidität, die Sicherstellung funktionierender Lieferketten und Kostenoptimierungen stehen folglich ganz oben auf der Agenda. Das Bild für potenzielle Chancen ist eher verschwommen, trotzdem ist es gerade jetzt unerlässlich, den Blick auf die Zeit nach der Krise zu fokussieren. Vor allem im B2B-Bereich sind durchschnittliche Kundenbeziehungen lang. Daher sind diese Beziehungen im Regelfall tragfähig und die Unternehmen können sich darauf verlassen, dass ihre Kunden die Krise überstehen. Jetzt ist der Zeitpunkt, das Sägeblatt zu schärfen, damit wenn nach der Krise wieder viel Holz benötigt wird, unmittelbar und mit voller Kraft losgelegt werden kann.

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Freiräume nutzen, um Potenziale voranzutreiben

Mittelständische Unternehmen agieren normalerweise in unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsketten, die durch eine enge Verzahnung von Unternehmen, Lieferanten und Kunden gekennzeichnet sind. Wenn die Auftragslage gut ist, wird sich häufig weniger Zeit genommen, die Wertschöpfungskette und somit auch Produktionsprozesse anzupassen. Die frei gewordenen Kapazitäten während der Krise können jetzt durch Investitionen in die Optimierung der Wertschöpfungskette gefüllt werden, so dass, wenn das Geschäft wieder auf das Vorkrisenniveau anläuft, Arbeitsabläufe mit einer höheren Wertschöpfung einhergehen können und Mitarbeiterressourcen freigesetzt werden. Im Rahmen der Prozessoptimierung ist es dabei zielführend, eine kennzahlenbasierte Analyse der Wertschöpfungskette durchzuführen. Mittels Lean Management ist es dann möglich, die Wertschöpfungskette derart effizient zu gestalten, dass möglichst wenig bis gar keine Verschwendung stattfindet – weder von Ressourcen noch von Material oder Zeit. Die Folge sind schlanke Unternehmensprozesse. Mit anderen Worten: Die tatsächliche Bearbeitungszeit eines Produkts für einen mehrwertstiftenden Zuwachs wird größer und Verschwendungen werden weniger. Die eigenen Mitarbeitenden arbeiten produktiver und leisten mehr in der gleichen Zeit, ohne sich zusätzlich belasten zu müssen, was nicht zuletzt einen erhöhten Wettbewerbsvorteil mit sich bringt. Zudem werden die Durchlaufzeiten geringer, so dass Kunden schneller mit den bestellten Produkten rechnen können. Auch dies ist ein großer Wettbewerbsvorteil.

Beschaffungsstrategien neu denken

Erst Corona, nun der Krieg in der Ukraine – Supply Chains kommen nicht zur Ruhe. Die Verwundbarkeit der globalen Lieferketten wurde durch die jüngsten Krisen erbarmungslos aufgedeckt. KMU, die sich auf wenige Schlüssellieferanten verlassen haben, sind von Ausfällen in der Lieferkette besonders betroffen. Dies macht eine sorgfältige Neubewertung von Lieferketten-Risiken essenziell. Die Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit allen nötigen Mitteln hat oberste Priorität. Es ist höchste Zeit, nach Alternativen zu suchen und die Resilienz der eigenen Lieferketten zu verbessern. Für die Risiko-Abminderung ist es wichtig, nicht von einzelnen Lieferanten abhängig zu sein. Wenn Transportwege blockiert sind, wie in der eingangs geschilderten Situation in Shanghai, sind weitreichende Folgen vorprogrammiert, die es zu verhindern gilt. Einzelrisiken gilt es zu vermeiden, das Risiko zu streuen minimiert die Wahrscheinlichkeit eines vollen Ausfalls und verbessert die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens. Multiple Sourcing, auf Deutsch Mehrfachbeschaffung, stellt eine Beschaffungsstrategie dar, bei der das Unternehmen zu beschaffende Materialien bei mehreren miteinander konkurrierenden Lieferanten einkauft. Dabei können die Quoten für den Produktionsanteil einzelner Lieferanten über längere Zeit stabil gehalten werden oder situativ wechseln. Neben der Reduzierung des eigenen Versorgungsrisikos durch Lieferschwierigkeiten einzelner Anbieter, können ebenfalls preisliche, qualitative und zeitliche Vorteile aus der Konkurrenz der Lieferanten gezogen werden.

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    Strategische Planung

    Krisenmanagement erfordert eine strategische Planung. Auf den ersten Blick mag es kontraproduktiv erscheinen, in hochdynamischen Krisenzeiten strategisch zu planen, anstatt einfach einmal zu machen. Doch ein reflektiertes Vorgehen ist einem reflexartigen Aktionismus eindeutig vorzuziehen. Langfristig gilt es das Produktportfolio zu überdenken, das heißt: Produkte oder Produktlinien ohne hohe Marge tragen am wenigsten zum Unternehmenserfolg bei und sind gegebenenfalls zu eliminieren bzw. vom Markt zu nehmen, so dass sich auf wesentliche Produkte fokussiert werden kann. Mittelfristig soll die Produktivität der Kernprodukte durch Optimierung gesteigert werden. Dazu ist es kurzfristig notwendig, alle anstehenden Projekte und internen Themen anhand der adaptierten Ziele zu überblicken und anzupassen oder das, was nicht zur Optimierung der Produktivität beiträgt, zu entfernen.

      Fazit

      Die Coronakrise und der Krieg in der Ukraine haben schwerwiegende Veränderungen und Herausforderungen für den Mittelstand mit sich gebracht. Diese Ereignisse haben aufgezeigt, wie wichtig es ist, zeitliche Freiräume zu nutzen, um Potenziale voranzutreiben, Beschaffungsstrategien neu zu denken und eine strategische Planung aufzusetzen. Im Rahmen der Krisenbewältigung sollten KMU besonderes Augenmerk auf jene Anpassungen richten, die sie für die Zeit danach vorbereiten. Eine derartige Planung bildet die optimale Basis für langfristige Stabilität und nachhaltiges Wachstum. Die Devise lautet: Chancendenken statt Schockstarre. Das Sägeblatt schärfen, um nach der Krise unmittelbar und mit voller Kraft loszulegen.

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