Handlungs- und Reaktionsfähigkeit im Mittelstand 

In vielen mittelständischen Unternehmen stellt sich regelmäßig folgendes Szenario dar: Ein Meeting wird angesetzt, ausgelöst durch eine Kundenreklamation. Diese Besprechungen erstrecken sich oft über eine Stunde, wobei zahlreiche Hierarchieebenen des Unternehmens vertreten sind. Diskussionen werden ohne klare Agenda geführt und enden häufig ohne konkrete Beschlüsse oder identifizierte Ursachen für die Reklamation. Solche Meetings sind im Mittelstand oft an der Tagesordnung, sei es täglich oder wöchentlich, und finden meistens ohne effektive Ursachenanalyse und resultierende Maßnahmen statt. Dabei können durch das Lösen des Problems direkt vor Ort zahlreiche negative Konsequenzen vermieden werden. Dieser Artikel beleuchtet die Auswirkungen, die eingeschränkte Handlungs- und Reaktionsfähigkeit nach sich zieht, und stellt dar, welche Grundlagen erforderlich sind, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Welche Herausforderungen bestehen im Mittelstand 

In einem Umfeld, das von Schnelllebigkeit und Wettbewerbsdruck geprägt ist, werden ineffektive Kommunikation und fehlende Transparenz in den Unternehmenskennzahlen zu ernsthaften Hindernissen. Diese beeinträchtigen nicht nur die Entscheidungsfähigkeit, sondern können auch zur Entstehung von Risiken und Konflikten führen, die den Unternehmenserfolg gefährden. Zwei dieser Herausforderungen werden im folgenden erläutert und mit Beispielen belegt.

1. Eingeschränkte Handlungs- und Reaktionsfähigkeit

Die Problematik der eingeschränkten Handlungs- und Reaktionsfähigkeit in mittelständischen Unternehmen hat tiefgreifende Konsequenzen. Sie tritt oftmals auf, wenn die Führungsspanne, also die Anzahl der Personen, die einem Vorgesetzten unterstellt sind, nicht optimal ausbalanciert ist. In Strukturen, in denen eine reduzierte Anzahl von Mitarbeitern eigentlich eine schnellere Rückmeldung und Implementierung von Maßnahmen ermöglichen soll, führt der Mangel an effizienter Kommunikation zu einer Verzögerung des Informationsflusses. Dies wiederum schränkt Unternehmen in ihrer Reaktionsgeschwindigkeit und Handlungsfähigkeit ein.

Die untenstehende Grafik verdeutlicht, wieso eine strukturierte Kommunikation so wichtig ist: 

Bei einer Führungsspanne von einer Person sind die Kommunikationswege kurz und beschränken sich auf zwei. So kann eine schnelle Kommunikation und Lösung von Problemen gewährleistet werden.

Sobald die Führungsspanne wächst, wächst jedoch auch die Menge der Kommunikationswege. Diese erschweren eine schnelle und direkte Kommunikation von Problemen und Engpässen.

Der Erfolg von strategischen Maßnahmen hängt jedoch oft davon ab, wie zügig diese realisiert und ihre Auswirkungen gemessen werden können. Wenn die Stellen, an denen Unregelmäßigkeiten festgestellt werden, räumlich und organisatorisch weit von den Orten entfernt sind, an denen Korrekturen vorgenommen werden müssen, kann dies die Organisation erheblich behindern und weitreichende negative Folgen nach sich ziehen. In einem solchen Szenario wird die Kommunikation, als integraler Bestandteil der Unternehmensstruktur, oftmals beeinträchtigt und die gesamte Organisation wird in ihrer Reaktionsträgheit manifestiert.

2. Kennzahlen sind die Grundlagen richtiger Entscheidungen

Eine weitere Herausforderung, denen mittelständische Unternehmen oft gegenüberstehen, ist das Fehlen einer soliden Grundlage für das Treffen von informierten und richtigen Entscheidungen – speziell in Bezug auf aussagekräftige und relevante Kennzahlen. Wenn diese Grundlage nicht vorhanden ist, werden Entscheidungen oft unbegründet oder aufgrund mangelnder Transparenz zu spät getroffen. Dies führt, insbesondere wenn Unternehmen die falschen Aspekte messen und bewerten, zu Fehlentscheidungen.

Der Mangel an spezifischen und relevanten Kennzahlen wie Liefertreue und Qualität verschärft dieses Problem und hindert Unternehmen daran, die Wirksamkeit ihrer Strategien und Maßnahmen effektiv zu überprüfen und anzupassen. Entscheidungen, die auf unsoliden oder irreführenden Daten basieren, können schwerwiegende und langfristige negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erheblich beeinträchtigen. In einem solchen unsicheren Umfeld wird das Risiko falscher strategischer Ausrichtungen und Implementierungen erheblich erhöht, was die Stabilität und den Fortschritt des Unternehmens gefährdet.

Die Herausforderungen lösen

Die nachstehenden Fallbeispiele illustrieren konkret, wie sich die adressierten Herausforderungen in mittelständischen Unternehmen in der Praxis zeigen und welchen Einfluss sie auf den Unternehmenserfolg und die Ausschöpfung der Potenziale der Mitarbeitenden auf allen Ebenen haben.

In vielen mittelständischen Geschäftsführungen stellen wir fest, dass fehlende Kennzahlen und Transparenz Unsicherheit verursachen. Aus der Unsicherheit resultiert im nächsten Schritt, dass der Fokus der Geschäftsführung sich auf das Eintauchen in die Alltagsprobleme verlagert. Dies schafft punktuell Transparenz, resultiert jedoch in zeitaufwendigen Meetings, welche überwiegend nur reaktiv und oft ergebnislos statt. Die Arbeit an Strategie und Weiterentwicklung der Organisation bleibt liegen. 

Beispiel 1: Produktion

Bei einem unserer Kunden wurde vor unserem Projekt die Qualität der Produkte nur anhand von Kundenreklamationen bewertet – ein offensichtlich nachteiliger Ansatz, da zu diesem Zeitpunkt der Kunde bereits unzufrieden mit der erbrachten Leistung war. Hier konnte durch die Implementierung von Shopfloor Management  eine interne Qualitätsbewertung eingeführt werden, die sicherstellt, dass die Qualitätsprüfung Teil der Aufgaben jedes Teams sind und Abweichungen möglichst frühzeitig identifiziert werden. Dies führte zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit und eine Erhöhung der Produktivität im Unternehmen, da mögliche Qualitätsmängel rechtzeitig kommuniziert und behoben wurden.

Beispiel 2: Vertrieb

Auch im Vertrieb zeigen sich derartige Herausforderungen: Ein Kunde erteilte einen Auftrag mit einer terminierten Lieferung für eine bestimmte Kalenderwoche. Das Lieferdatum wurde nicht eingehalten und der Kunde ruft nun regelmäßig beim Vertrieb an, um den aktuellen Lieferstatus zu erfragen und Termindruck auszuüben. Der Vertrieb lässt in der Produktion die Aufträge priorisieren. Schnell etablieren sich verschiedene Prioritätsstufen. Die Produktion führt damit das Brändelöschen als neue „Art der Produktionsplanung“ ein und der Vertrieb kommt nicht mehr zu Akquisetätigkeiten, da er fast ausschließlich mit Kundenservice beschäftigt ist. Neben der Kundenunzufriedenheit führt dies auch zu vermeidbaren Kosten im Unternehmen. Durch Shopfloor Management wurden Kernursachen ermittelt. Hieraus wurden die richtigen Impulse für ein Projekt zur effektiveren und präziseren Auftragsterminierung gesetzt werden. Jede Abteilung ermittelt Lieferverzögerungen ihrer Aufträge und löst Probleme proaktiv statt reaktiv. Der Vertrieb hat wieder Zeit, sich auf die Kundenakquise zu fokussieren. 

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