„MIR BRINGT LEAN MANAGEMENT DOCH GAR NICHTS!“ – WIE MEBRUTEC DEN VORURTEILEN IHRER MITARBEITER BEGEGNET

von RENÉ HOPPERT | MANAGING PARTNER

Ein gewöhnlicher Arbeitstag. Die Türen der Werkshalle öffnen sich und die ersten Mitarbeiter gehen an ihre Arbeitsplätze. Die Maschinen werden hochgefahren, hier und da hört man Begrüßungsworte und Gespräche. Wie aus dem Nichts kommt eine Mitarbeiterversammlung und es heißt plötzlich – das Unternehmen will umfangreiche Veränderungen durchführen. Produktivität soll gesteigert, Verschwendungen minimiert werden.

Das ominöse Wort “Lean Management” fällt immer wieder im Monolog des Geschäftsführers. Die Meinung der Mitarbeiter und der Abteilungsleiter spiegelt sich in ihren Gesichtern wider: Einige runzeln die Stirn, einige verdrehen sogar die Augen.

“Das ist doch nur so ein Modewort. Kommt das nicht aus der Automobilindustrie? Was hat das mit unserer Produktion zu tun?” Das sind die häufigsten Sätze, die man bei dem Thema hört.

Doch Jan Bruder, der Geschäftsführer der Mebrutec GmbH, ließ sich von der anfänglichen Skepsis nicht verunsichern. Er entschied sich, das gesamte Unternehmen auf den Kopf zu stellen und alle Unternehmensbereiche nach Lean Prinzipien zu organisieren. In unserem Blog haben wir bereits einen Einblick ins Projekt gegeben und die damit verbundenen Vorteile für Unternehmen beschrieben. Doch wie genau startet man so eine umfangreiche Transformation, damit sie auch nachhaltig etwas bringt?

VERÄNDERUNG BEGINNT IM KOPF

“Vorstellungskraft ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt”, sagte Albert Einstein im Jahr 1929 in einem Interview¹ und hatte damit bezogen auf vieles recht – interessanterweise auch bezogen auf die Unternehmenstransformation.

Denn meistens mangelt es nicht an Wissen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten, sondern an der konkreten Vorstellung, was durch die Veränderungen erzielt werden kann. 

So haben einige Unternehmen bereits versucht, Lean Prozesse in der Produktion zu etablieren. Meistens läuft es so ab, dass hierfür eine externe Beratungsfirma beauftragt wird. Die Berater schauen sich die Prozesse an, urteilen darüber und erstellen PowerPoint-Strategien, wie es besser laufen soll. Doch sobald sie wieder verschwinden, fällt nach und nach alles wieder in die gewohnten Muster zurück.

 

Veränderungen werden nicht implementiert, neues Wissen schnell wieder vergessen.

Der Grund ist dabei nicht etwa, dass die neuen Prozesse zu schwer oder nicht zielführend, oder die Mitarbeiter zu stur sind. Die Ursache ist meistens, dass die Berater den Mitarbeitern zum Beispiel sagen: „Ab jetzt musst du immer ein Gerät vollständig zusammenbauen, anstatt den ersten Montageschritt bei zehn Geräten gleichzeitig durchführen“. Doch sie vermitteln dabei nicht, warum dies jetzt so gemacht wird und warum es besser als die frühere Vorgehensweise ist. So fehlt es den Mitarbeitern an der Vorstellungskraft, was man alles mit Lean Management in einem Unternehmen erreichen könnte und wieso ihr Mitwirken für den Erfolg besonders wichtig ist.

Deswegen ist der erste richtige Schritt auf einer Lean Reise immer die Sensibilisierung der Mitarbeiter. Damit startete auch die Lean Transformation bei Mebrutec.

MENSCHEN UND PERSÖNLICHKEITEN ANSTATT ARBEITER

Alle Arbeiter sind in erster Linie Menschen. Und Menschen haben Emotionen, Wünsche und vor allem Ängste. Außerdem sind sie Gewohnheitstiere. Die Gewohnheiten greifen auch auf ihre Arbeitswelten.

Bei Mebrutec gibt es viele Mitarbeiter, die bereits seit ihrer Ausbildung zum Betrieb gehören. Teilweise vor zwanzig oder dreißig Jahren haben sie bestimmte Arbeitsabläufe gelernt und verinnerlicht. Doch wenn sie plötzlich hören würden, dass alle ihre Arbeitsprozesse über Bord geworfen werden, so kann man sich ihre Reaktion gut vorstellen: Voreingenommenheit, Angst, Frust und Trotz.

Bei solchen Vorhaben werden die Mitarbeiter durch Veränderungen oft überfordert und wehren sich bewusst oder unbewusst dagegen. Doch warum passiert das? Das sogenannte 3-Zonen-Modell2, das ursprünglich aus der Erlebnispädagogik kommt, hilft, die Reaktionen der Mitarbeiter besser zu verstehen.

RAUS AUS DER KOMFORTZONE

Das 3-Zonen-Modell unterscheidet zwischen drei Gefühlszonen eines Menschen bei Konfrontation mit Neuerungen:
 

  • In der Komfortzone sind die Menschen an ihre Umgebung gewohnt. Die Abläufe sind ihnen vertraut. Sie tun nur Bekanntes und sind mit ihrer Situation weitestgehend zufrieden.
  • In der Lernzone, auch Wachstums- oder Risikozone genannt, werden die Menschen mit neuen Situationen konfrontiert. Hier entstehen zwar Unsicherheiten, doch die Menschen sind bereit, Risiken einzugehen, weil sie auf Erfolge durch Neuerungen hoffen. Sie entwickeln sich in dieser Zone weiter und erkennen ihre Potenziale. 
  • In die Panikzone stürzen die Personen, wenn sie mit Neuerungen überfordert werden. Je unklarer die neuen Anforderungen und Situationen sind, desto schneller geraten die Menschen unter Stress und in Panik. In den schlimmsten Fällen verfallen sie in Starre, doch oft entwickelt sich auch eine starke trotzige Haltung – die Neuerungen werden absichtlich ignoriert und abgewiesen, um sich so vor Stress zu schützen.

Transformationsprojekte scheitern, wenn die Mitarbeiter durch neue Bedingungen aus ihrer Komfortzone, in der sie sich teilweise Jahrzehnte lang befunden haben, herausgerissen und mit Neuerungen überhäuft werden.

Versucht man solche Projekte immer wieder ohne nachhaltige Erfolge umzusetzen, entwickeln die Mitarbeiter und die Abteilungsleiter schnell negative Vorurteile gegenüber solchen Vorhaben und Umsetzern. Bei neuen Vorschlägen agieren sie rasch nach dem Motto “Das wird doch eh alles nicht klappen”.

Doch es gibt Mittel und Wege, diese negative Haltung abzuschwächen oder sogar ganz zu beseitigen. Denn wer anfangs mehr Zeit in die Sensibilisierung der Mitarbeiter investiert, kann die gesamte Transformation anschließend umso schneller und nachhaltiger bewerkstelligen.

MIT NEGATIVEN VORURTEILEN BRECHEN

Auch bei Mebrutec breitete sich unter den Mitarbeitern erstmal Skepsis aus. Der Transformationsgedanke war für sie stark mit Frust und Enttäuschung verbunden. Dies lag an den negativen Erfahrungen mit der früheren Geschäftsführung.

Zum einen wurden die von den Mitarbeitern eingebrachten Verbesserungsvorschläge nie umgesetzt. Zum anderen kümmerte sich der frühere Eigentümer wenig bis gar nicht um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Einige Mitarbeiter hatten bereits vor dem Start des Projekts Bedenken bezüglich ihrer beruflichen Perspektive.

Als Jan Bruder das Unternehmen dann übernahm, wurden die Mitarbeiter bereits mit einer großen Neuerung konfrontiert. Sie dann unvorbereitet mit der Lean Transformation herauszufordern, hätte viele von ihnen schnell überfordern können.

Deswegen wurde erstmal ein Konzept ausgearbeitet, um die Mitarbeiter mit dem Lean Gedanken vertraut zu machen. So konnten die Mitarbeiter sicher in der Lernzone ankommen, ohne sich überlastet zu fühlen. Dafür wurden folgende Schritte festgelegt:

1. Begegnung auf Augenhöhe

2. Würdigung der Arbeit

3. Lean Grundlagen

4. Gemeinsame Vision

5. Die Kundenbrille

BEGEGNUNG AUF AUGENHÖHE – DER ERSTE EINDRUCK ZÄHLT

Männer in einem adrett sitzenden Anzug, die zusammen mit der Geschäftsführung durch die Arbeitshalle laufen, sich eine Arbeitsstation nach der anderen anschauen und dabei Bemerkungen zu ineffizienten Arbeitsweisen abgeben – leider ist dies oft der erste Eindruck, den Berater auf der Shopfloor-Ebene hinterlassen. Doch das muss – und darf unserer Meinung nach – nicht passieren.

Der erste Kontakt zu Beratern ist wichtig – auf allen Unternehmensebenen. So wurde bei Mebrutec eine Begegnung auf Augenhöhe angestrebt. Dazu veranstaltete das Unternehmen ein Mitarbeiterevent, bei dem in gelassener und freundschaftlicher Atmosphäre das erste Kennenlernen zwischen Beratern und der Belegschaft stattfinden sollte.

Bequeme Klamotten statt Anzug, Gespräche mit allen Mitarbeitern per du statt exklusiver Dialoge mit der Geschäftsführung – es war wichtig, alle Unternehmensangehörige persönlich kennen zu lernen und ihre Arbeit zu verstehen.

WÜRDIGUNG DER ARBEIT – RESPEKT UND VERSTÄNDNIS ZEIGEN

Den obligatorischen Gang durch die Arbeitshalle führten anschließend nicht die Geschäfts- und Abteilungsleiter durch. Stattdessen präsentierte jeder Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz und demonstrierte dem gesamten Team die wesentlichen Prozesse darin.

Bietet man den Mitarbeitern so eine Chance und hört sich mit Aufmerksamkeit ihre Erklärungen an, wird ihre Arbeit dadurch gewürdigt. Denn viele Mitarbeiter bei Mebrutec und anderen ähnlichen Unternehmen sind stolz auf ihre Arbeit und ihre Fähigkeiten, können diese jedoch Unternehmensfremden nur selten vorführen.

Wer Mitarbeitern Verständnis und Respekt für ihre Arbeit entgegenbringt, wird ihr Vertrauen ernten. Ihre Voreingenommenheit gegenüber der bevorstehenden Transformation wird geschwächt. Auch wenn sie die technischen Einzelheiten des Projektes noch nicht wissen können, sind sie auf der emotionalen und persönlichen Ebene aufgeschlossener und für Ratschläge von Unternehmensfremden empfänglicher.

LEAN GRUNDLAGEN VERSTEHEN

Nach dem ersten Kennenlernen stand auf der Agenda nun die erste Lean Grundlagen-Schulung. Hier sollten die Mitarbeiter erstmal verstehen, was das überhaupt heißt, nach Lean Prinzipien zu arbeiten und wie diese die Arbeit im Unternehmen effizienter, aber auch leichter machen können.

Dazu sollten die Mitarbeiter in mehreren Simulationsrunden alle Abteilungen in einem fiktiven Unternehmen aus der verarbeitenden Industrie durchlaufen. Jeder Teilnehmer übernahm dabei einen Prozess der Produktionskette, mit dem er in seinem Berufsalltag keine Berührungspunkte hat. Die Arbeit von jedem Einzelnen wurde dabei durch Kennzahlen festgehalten und die Ergebnisse anschließend gemeinsam diskutiert.

LEAN GRUNDLAGEN SCHULUNG | INTERVIEW MIT DEN MITARBEITERN DER MEBRUTEC GMBH

In der ersten Simulationsrunde arbeiteten die Mitarbeiter in konservativen Prozessen. Die Situation im Unternehme war von veralteten Arbeitsabläufen und großem Druck seitens der Kunden und der Chefetage gekennzeichnet. Unter diesen Bedingungen mussten die Mitarbeiter alle Abteilungen vor der Logistik bis zum Versand durchlaufen und eine effiziente Produktion sicherstellen.

Das Ergebnis sieht man leider in vielen mittelständischen Unternehmen tagtäglich: Einige Mitarbeiter sind stark gestresst, während die anderen Arbeitsbereiche wenig ausgelastet sind, dazu kommen Qualitätsprobleme, niedrige Produktivität, angespannte und unzufriedene Mitarbeiter.

Da dies leider in der Produktion häufig der Fall ist, wurde in der ersten Simulation die Ineffizienz ihrer eigenen Arbeitsweise den Mitarbeitern bewusst. Durch neue Positionen innerhalb der Produktionskette sahen sie plötzlich nicht nur die Prozesse, die sich unmittelbar vor oder nach ihrer eigenen Station abspielen, sondern auch die Gesamtheit aller Arbeitsabläufe. Dadurch konnten die Mebrutec-Mitarbeiter besser das große Ganze des eigenen Unternehmens erkennen.

GEMEINSAME VISION ENTWICKELN

In der zweiten Simulation wurden den Teilnehmern die Möglichkeiten von Lean Management und einige damit zusammenhängende Tools vorgestellt. Die Mitarbeiter konnten dann die Tools in ihre Arbeit bei weiteren Simulationsrunden implementieren und die Ergebnisse direkt auswerten.

Wenn in einigen Bereichen Fehler gemacht wurden, wurden die Teilnehmer angespornt, mit dem Einsatz von Lean Werkzeugen die Ergebnisse zu verbessern. Dabei wurde den Mitarbeitern gar kein einheitliches Endziel gesetzt. Sie sollten mit den neu erlernten Methoden selbst die Verbesserungspotenziale erkennen.

Die Möglichkeiten von Lean Management wurden dabei durch zahlreiche Beispiele aus anderen Unternehmen illustriert. Kennzahlen, Audio- und Videomaterial spornten die Mitarbeiter an. Sie wurden immer motivierter und wollten die gewonnenen Erkenntnisse so schnell wie möglich umsetzen. Sie entwickelten eine gemeinsame Vision, welche Vorteile die Lean Transformation für die Mebrutec bringen kann.

DIE KUNDENBRILLE AUFSETZEN

Um die Simulation besser auszuwerten und ihre eigenen Arbeitsweisen bei Mebrutec zu hinterfragen, wurden die Teilnehmer geschult, die Arbeitsprozesse aus der Sicht eines Kunden zu bewerten. Dies ist eins der Kernprinzipien von Lean Management.

Qualität, Kosten und Liefertreue sind für den Kunden entscheidende Kriterien. Die Mitarbeiter sollten sich die Frage stellen, wie sie die Kundenanforderungen erfüllen können und was sie wiederum dabei behindert.

Dabei wurden viele ineffiziente Prozesse identifiziert, die zu hohen Kosten führen. Außerdem stellten die Mitarbeiter fest, dass es bei Mebrutec wenig Transparenz bezüglich Kundenanforderungen herrscht. So wurde bei Endprodukten teilweise eine zu hohe Oberflächengüte erzielt, die der Kunde aber gar nicht braucht.

Dies führte zu längeren Lieferzeiten, was für den Kunden wiederum sehr relevant ist. Aus der Sicht des Kunden war die hohe Oberflächengüte also eine Verschwendung. Diese hätte man durch klar kommunizierte Anforderungen vermeiden können.

So gilt es nach Lean Prinzipien, solche Verschwendungen aus der Sicht des Kunden zu minimieren, um die Wertschöpfung und die Produktivität möglichst zu steigern und die Mitarbeiter zu entlasten.

AUFBRUCHSTIMMUNG NUTZEN – GEMEINSAM DIE VISION UMSETZEN

Das Ergebnis der Schulung war anschließend, dass die Mitarbeiter gemeinsam eine Vision entwickelt haben, wohin die Lean Reise gehen kann und soll. Sie haben nicht nur einige Lean Prinzipien verstanden, sondern standen jetzt auch hinter dem Veränderungsgedanken. Die Schulung half den Mitarbeitern, in die Lernzone überzugehen, in der sie bereit sind, neue Prozesse zu erlernen und gewisse Risiken einzugehen, ohne sich vor Überforderung zu fürchten.

Es ist wichtig, sich ausreichend Zeit für die Sensibilisierung der Mitarbeiter zu nehmen. Diese Phase ist für den Erfolg der weiteren Schritte ausschlaggebend. Denn hier werden nicht nur die Grundlagen vermittelt, sondern auch Ängste und Zweifel den Mitarbeitern genommen.

So können sie den Transformationsprozess besser verstehen und unterstützen. Je durchdachter und intensiver die Sensibilisierung ist, desto schneller kann in die Veränderungsprozesse auf der Shopfloor-Ebene eingestiegen werden.

Dies zeigte sich auch bei Mebrutec. Nach der Schulung befanden sich nun viele Mitarbeiter in der Aufbruchsstimmung. Sie wollten wissen, wann man mit der Umsetzung bei Mebrutec beginnen kann. Nach einem solchen Motivationsschub ist es wichtig, direkt loszulegen und keine Zeit zwischen Schulung und Projektstart verstreichen zu lassen.

Deswegen wurde das Projekt direkt am nächsten Tag nach der Schulung mit der Ist-Analyse vor Ort fortgesetzt. Die Ist-Analyse ist der zweite Schritt der umfassenden Lean Transformation von Mebrutec und wird in einem separaten Artikel noch näher beleuchtet.

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