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Lean Leadership

Worin sich Leader von Managern unterscheiden

„Toyota entwickelt Führungskräfte, die Mitarbeiter engagieren und sie in Problemlösungsansätzen schulen. Das ist Toyotas Geheimzutat”, fasste Jeffrey Liker in seinem Buch “Der Toyota Weg” zusammen.¹ Der entscheidende Unterschied, warum in einigen Unternehmen Lean Transformationsprojekte einen langfristigen Erfolg erzielen und in anderen wiederum bereits nach wenigen Wochen scheitern, liegt also in der Entwicklung der Führungskräfte.

Das entsprechende Führungsmodell heißt Lean Leadership. Es vereint die Einbindung und Befähigung der Mitarbeiter mit der Prozessoptimierung. So fungieren die Führungskräfte als Bindeglied zwischen langfristigen Strategiezielen des Unternehmens und den kontinuierlichen Verbesserungsprozessen im operativen Tagesgeschäft.

Management anstelle von lean leadership

Leadership vs. Management

Um Lean Leadership zu verstehen, müssen zunächst Management und Leadership voneinander abgegrenzt werden. Der Fehler, die beiden als Synonyme zu betrachten, passiert nämlich häufig. Während Leadership von der Interaktion mit den Mitarbeitern gekennzeichnet ist, können Managementaufgaben auch ohne solche Interaktion erledigt werden.

Typische Managementaufgaben sind zum Beispiel die Personalplanung, das Auswerten von Kennzahlen, das Treffen von Entscheidungen, sowie die Organisation der Unternehmensstruktur. All diese Aufgaben können aus dem Büro erledigt werden, ohne einen Schritt auf dem Shopfloor zu gehen. Anders verhält es sich bei Führungsaufgaben. Diese erfolgen durch Interaktion mit den Mitarbeitern. Dazu gehören beispielsweise das persönliche Informieren, das Fördern, sowie das Feedbacken im Kontext der Mitarbeiterentwicklung.

Erfahrungsgemäß überwiegen bei Führungskräften im Mittelstand jedoch die Managementaufgaben. Dies ist häufig darauf zurückzuführen, dass die Managementaufgaben direkt zur Erfüllung der täglichen Aufgaben beitragen, während Leadershipaufgaben eher unterstützend und langfristiger Natur sind.

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Durch Lean Leadership wird versucht, genau dieses Verhältnis umzukehren, sodass Führungskräfte aktiv auf dem Shopfloor führen und damit die operativ tätige Belegschaft zu mehr Verantwortung und Eigenständigkeit entwickeln. Dies soll wiederum zu besseren Ergebnissen für den Kunden beitragen. Die Umkehrung der Verhältnisse kann jedoch nur gelingen, wenn der Zeitaufwand für Managementtätigkeiten reduziert wird.

Dies wird erreicht, indem die zugehörigen Prozesse bei fehlender Relevanz eliminiert, bei repetitiven Aufgaben automatisiert und in allen anderen Fällen durch Tools wie Shopfloor Management unterstützt und dezentralisiert werden.

Lean Leadership Development Modell

Zur Entwicklung von Führungskräften zu Lean Leaders, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise. Dazu wurde das Lean Leadership Development Modell entwickelt. Dieses umfasst folgende vier Bereiche:

  1. Selbstentwicklung
  2. Coachen und Entwickeln der Mitarbeiter
  3. Tägliches Kaizen
  4. Ziele und Visionen

1. Selbstentwicklung

Im Lean Kontext sollen Führungskräfte zu gelebten Vorbildern für die Mitarbeiter werden. Sie motivieren sie, schulen sie in lösungsorientiertem Denken, vermitteln Wissen und spornen sie an, sich stets zu verbessern. Dies kann jedoch nicht allein durch den Besuch eines Führungskompetenzen-Seminars erfolgen, sondern bedarf kontinuierlicher Arbeit an sich selbst. Dazu gehört neben der kritischen Selbstreflexion auch der offene Umgang mit Fehlern.

Insbesondere ist darauf Wert zu legen, dass Führungskräfte Vertrauen und Kompetenz ausstrahlen. Nur wer Mitarbeiter auch persönlich erreicht, erfährt auch die unbequemen Wahrheiten. Und nur wenn Mitarbeiter ihre Führungskraft als kompetent ansehen, werden sie für die zweite Stufe offen sein.

Selbstentwicklung für lean leadership

2. Coachen und Entwickeln der Mitarbeiter

Im Lean Leadership Ansatz versuchen Führungskräfte nämlich eine stärkere Mentoren-Rolle einzunehmen. Im Verbesserungsprozess helfen die Führungskräfte den Mitarbeitern, ihre eigenen Arbeitsprozesse und Denkweisen zu hinterfragen, um Schwachstellen selbst zu erkennen und zu beseitigen. So lernen die Mitarbeiter zunehmend, mehr Verantwortung im Hinblick auf ihren Arbeitsprozess zu übernehmen. Falls Probleme auftreten, müssen sie nicht auf eine Antwort aus der Management-Etage warten, sondern haben eigene Ermessensgrenzen, bis zu diesen sie völlig eigenständig Probleme lösen können.

Um diese Ziele auf dem Shopfloor zu verwirklichen, sind die Führungskräfte dafür verantwortlich, entsprechende Rahmenbedingungen und eine geeignete Atmosphäre zu schaffen. Dazu gehört eine offene und konstruktive Frage- und Kritikkultur, in der eine aktive Mitwirkung gefordert und gefördert wird. Zum einen sollen die Mitarbeiter lernen, Kritik nicht persönlich zu nehmen, sondern als Ansporn für eine Verbesserung aufzufassen. Zum anderen soll die Mentalität, auf Probleme mit Schuldzuweisungen zu reagieren, verhindert werden. So können Mitarbeiter persönlich und beruflich reifen.

3. Tägliches Kaizen

Lean Leader leben Kaizen vor, indem sie die Verbesserungsprozesse täglich unterstützen und hinterfragen. Durch Kaizen wird das Hinterfragen zur Gewohnheit und zum alltäglichen Begleiter der Arbeits- und Denkweisen der gesamten Belegschaft.

Damit ist aber auch gemeint, sich Herausforderungen zu stellen. Denn ohne Herausforderungen gibt es kaum merkliche Verbesserung. So ist es die Aufgabe der Führungskräfte, herausfordernde Situationen im operativen Tagesgeschäft zu erkennen, die Mitarbeiter zu deren Bewältigung anzuspornen und sie dabei als Mentor zu unterstützen.

4. Ziele und Visionen

In der vierten Stufe des Lean Leadership Development Modells werden beeinflussbare und verständliche Ziele gesetzt. Diese sollten wiederum auf die Unternehmensvision ausgerichtet sein – die Existenz einer sinnvollen Vision ist hierfür natürlich förderlich, alternativ sollte zumindest der Unternehmenskurs für die nächsten Jahre feststehen.

Visionen haben als lean leader

Getreu dem Zitat „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommele nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ soll die Vision hierbei als gemeinsames Ziel gelten und jeder soll auf dem Weg dorthin seinen wichtigen Beitrag leisten.

Dies der Belegschaft zu vermitteln und eine entsprechende Atmosphäre zu schaffen, kann für Führungskräfte sehr herausfordernd sein. Es gelingt zumeist nur, wenn dies entsprechend von der Geschäftsführung vorgelebt wird und sich durch die gesamte Organisation zieht.

Lean Leadership Indikatoren

Ob in einem Unternehmen ein klassischer Führungsansatz herrscht oder Lean Leadership gelebt wird, kann in der Praxis nur schwer unterschieden werden. Dies liegt daran, dass das Führungsverhalten zumeist nicht konstant ist und sich abhängig von Mitarbeiter, Situation und individuellen Faktoren, sowie der Tagesperformance unterschiedlich zeigt.

Folgende Indikatoren ermöglichen jedoch eine gute Einschätzung, ob Lean Leadership gelebt wird:

 

  • Go & See-Mentalität: Warum werden die Entscheidungen im Büro getroffen, wenn die Probleme auf dem Shopfloor sind? Lean Leadership lehnt solches Vorgehen ab. Die Besprechungen finden am Ort des Geschehens statt und die Entscheidungen werden nach Möglichkeit ebenfalls vor Ort getroffen.
  • Kultur ohne Schuldzuweisung: Fehler passieren. Im Fokus steht jedoch nicht die Suche des Schuldigen und dessen Bestrafung. Die Reaktion lautet stattdessen: “Wie können wir es besser machen bzw. das Problem lösen, damit es in Zukunft nicht mehr passiert?”
  • Mitarbeiter befähigen: “Warum kannst du das nicht?” hat genau den gleichen Effekt wie die Frage “Wer ist schuld?”. Beide Formulierungen setzen keine Verbesserungsprozesse in Gang. Lean Leader befähigen ihre Mitarbeiter dazu, sich stetig weiter zu entwickeln, anstatt sie für das fehlende Know-how anzugreifen.
  • Wertschöpfungsorientierung: Meetings der Führungsebene sind nicht dafür da, um Smalltalk zu führen oder die Urlaubspläne zu besprechen. Sie orientieren sich stets an der Optimierung der Wertschöpfung.
  • Logische statt emotionale Entscheidungen: Auch im operativen Tagesgeschäft werden zu oft wichtige Entscheidungen “aus dem Bauch heraus” getroffen. Im Rahmen von Lean Leadership basieren Entscheidungen auf Zahlen, Daten und Fakten.
  • Strukturierte Problemlösung: Wenn Probleme auftreten, werden systematisch die Ursachen ermittelt. Anschließend werden Lösungen erarbeitet und es wird festgelegt, bei wem die Verantwortlichkeiten für die Umsetzung liegen.
  • Das große Ganze aufzeigen: Mitarbeitern sind Vision und Ziele bekannt und diese dienen als Nordstern in der täglichen Arbeit. Führungskräfte spornen die Mitarbeiter zur Erreichung an und ermitteln mit ihnen gemeinsam den Weg dorthin, anstatt lediglich Anweisungen zu übermitteln.

Lean Leadership kommt selten allein

Ohne Lean Leadership scheitern viele Lean Transformationsprojekte langfristig. Doch genauso irreführend ist es, Lean Leadership losgelöst von allen anderen Lean Elementen zu betrachten. Hervorragende Führungskräfte bringen das Team und das Unternehmen nicht voran, wenn Arbeitsprozesse im Unternehmen ineffektiv und ineffizient sind.

Lean Leadership und andere Lean Elemente ergänzen einander und können in Kombination zu herausragenden Ergebnissen führen. Vor allem Methoden wie Shopfloor Management, Problemlösungsmethoden wie A3 und PDCA, Coachingansätze und die Etablierung des Hancho-Prinzips sind hierbei zu nennen. Die Fülle der Methoden kann dabei schnell überfordern und in die Irre führen. Deswegen ist es für den langfristigen Erfolg unabdingbar, die für das eigene Unternehmen passenden und richtigen Methoden auszuwählen und umzusetzen.

Dabei gilt zudem, lieber wenige Methoden gut als viele nur halbherzig umzusetzen. Abschließend lässt sich erfahrungsgemäß festhalten, dass je stärker Lean Leadership im Unternehmen etabliert wird, umso schneller und nachhaltiger die Lean Transformation vonstatten geht.

lean leadership als ergänzendes Element

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