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Lean Management – Ziele, Grundbegriffe, Methoden und Vorteile

Während Lean Management in vielen industriellen Großbetrieben bereits eine relevante Thematik gewesen ist, war Lean im Mittelstand lange Zeit nur ein dubioses Wort. Inzwischen gewinnt der Lean Gedanke jedoch in kleineren und mittleren Unternehmen zunehmend an Bedeutung, und das zu Recht. Dank der effizienten Gestaltung der Wertschöpfungskette steigert diese Art des Wirtschaftens schließlich die Gesamtleistung eines Unternehmens um ein Vielfaches.

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Definition des Wertes aus Kundensicht

Jedes Unternehmen benötigt Kunden. Jede Führungskraft ist daher gut beraten, in ihrem Verantwortungsbereich für ein hohes Maß an Kundenorientierung zu sorgen. Was wünschen sich Kunden in erster Linie? Eine hohe Produktqualität, eine gute Lieferperformance und minimale Kosten. Das wirkt zunächst nur schwer erfüllbar. Es bedarf aber keiner Zauberei, um dort hinzukommen. 

Die Kunden zufriedenzustellen hat im Lean Management die oberste Priorität. Der Kerngedanke spiegelt sich im Grunde in der folgenden Frage wider: Wie können wir die Kundenanforderungen in Bezug auf das Produkt bzw. die Dienstleistung mit einem Minimum an Verschwendung erfüllen? 

Folglich geht es also darum, sämtliche Aktivitäten in einer Organisation so auszurichten, dass die Kundenerwartungen in Bezug auf Qualität, Kosten und Lieferperformance erfüllt werden. Hierfür müssen unnötige Zeitverluste in Arbeitsprozessen als Verschwendung betrachtet und mittels verschiedener Tools sichtbar gemacht sowie vermieden werden.

Lean Management versteht sich demnach als ein Bündel an Instrumenten, mit dem Ziel „Werte ohne Verschwendung zu schaffen“ und damit Prozesse für eine hohe Produktqualität, eine gute Lieferperformance und minimale Kosten zu optimieren.

Der interne Kunde

Das übergeordnete Ziel von Lean Management ist aus der Unternehmensperspektive aber nicht nur die externe Kundenzufriedenheit, sondern auch die interne. Wer sind die internen Kunden? Damit ist die eigene Belegschaft gemeint. Das Team über alle Ebenen hinweg, von der Geschäftsführung über die Managementebene bis hin zum Ort der eigentlichen Wertschöpfung, dem Fertigungsbereich. 

Praktisch alle Mitarbeiter haben direkte, unternehmensinterne Kunden in Form von Lieferanten bzw. Abnehmern. Ein Produkt durchläuft schließlich in der Regel mehrere Arbeitsschritte in verschiedenen Abteilungen. Das gilt sowohl im produktiven Umfeld als auch in der Administration. Jeder hat die Pflicht, dafür zu sorgen, dass die nachfolgende Stelle die Arbeit und Information zum vereinbarten Termin bekommt. Meilensteine in einem Projekt sollten für die Vermeidung von unnötigen Anstrengungen und Stress eingehalten werden. Das Motto „Den letzten beißen die Hunde“ ist hier fehl am Platz. Die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und die gegenseitige Unterstützung sind zentral. Team steht nicht für „Toll, ein anderer macht es“. Es geht also darum, die eigenen Kollegen und Kolleginnen als Kunden zu sehen, damit bestmögliche Ergebnisse erzielt werden können.

Wichtige Grundbegriffe und Methoden

Als Nächstes wird ein kurzer Blick auf weitere, grundlegende Begriffe geworfen, die für ein erstes Verständnis unerlässlich sind.

Wertschöpfungszeit

Die Tätigkeiten eines Arbeitsprozesses setzen sich aus verschiedenen Zeitanteilen zusammen. Wertschöpfende Tätigkeiten, notwendige und unnötige Verschwendungen (Zeitverluste). Steigender Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen zu einer permanenten Optimierung der Leistungserstellung. In diesem Zusammenhang stellt die Wertschöpfungszeit – die Zeit, in der eine Person oder Maschine aktiv auf ein konkretes Ergebnis bzw. Ziel hinarbeitet – eine wesentliche Kenngröße dar. Die Wertschöpfungszeit ist also die reine Bearbeitungszeit, die einem Produkt oder einer Dienstleistung einen Wertzuwachs erbringt.

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Verschwendungsarten

Die unnötigen Zeitverluste wiederum, die es zu vermeiden gilt, werden in der klassischen Lehre in sieben Arten der Verschwendung definiert. Hierzu gehören Materialbewegungen (das unnötige Transportieren von Materialien), Bestände (unnötige Bestände von End- und Zwischenprodukten), sonstige Bewegungen (unnötige Bewegungen von Mensch und Maschinen), Wartezeiten (geplantes und ungeplantes Warten), Überproduktion (Produkte ohne Kundenanforderung), Überarbeitung (unnötig aufwändige Bearbeitungen) und Fehler (Ausschuss, Nacharbeiten oder Korrekturen).

Ein einfaches Beispiel soll eine Verschwendungsart kurz skizzieren. Wenn interne Transportwege nicht aufeinander abgestimmt sind, entstehen überflüssige Wartezeiten zwischen Prozessschritten. Wartezeiten, die das Ausliefern eines Produkts im Endeffekt unnötig verlängern und Kunden, die eigentlich im Mittelpunkt stehen sollten, wegen der langen Lieferzeit verärgern. Im Worst Case führt dies nicht nur zu Verärgerung, sondern auch dazu, dass die Kunden woanders bestellen. Wenn jetzt mit einer Wertstromanalyse diese nicht optimalen Transportwege aufgedeckt und im Rahmen von Workshops Potenziale ausgeschöpft werden, sind schnellere Lieferzeiten das Ergebnis.

Methoden

Da Zeitverluste sowie unnötige Tätigkeiten in Arbeitsprozessen und somit Verbesserungspotenziale oft abseits des Sichtbaren sind, müssen sie erst mit den richtigen Werkzeugen an die Oberfläche gebracht werden. Wie bereits im obigen Beispiel erwähnt, ist ein Instrument des Lean Management die so genannte Wertstromanalyse. Mittels einer Wertstromanalyse wird der Fluss von Materialien und Informationen vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt erfasst. Dabei wird die tatsächliche Wertschöpfungszeit nicht wertstiftenden Zeiten wie Vorlaufzeiten, Wartezeiten, Stillständen oder blockierten Zeiten gegenübergestellt.

Just-in-time

Unter Just-in-time (JIT) versteht man eine Produktions- und Lieferstrategie, bei der in der Produktion benötigte Materialien genau dann und genau in der Menge angeliefert werden, wie es die Erfüllung der Kundenaufträge erfordert. Damit sollen Lagerbestände und -kosten verringert und der Produktionsprozess verschlankt werden. Die Materialien befinden sich in ein einem ständigen Fluss.

Weitere, gängige Tools, die für die effiziente Gestaltung der Wertschöpfungskette bzw. für die Eliminierung von Zeiträubern (unnötigen Arbeitsschritten) eingesetzt werden, sind die 5S Methode, Shopfloor Management und TPM. Die Liste der verfügbaren Methoden ließe sich noch viel weiter ausführen.

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Vorteile von Lean im Überblick

  • Höhere Produktivität
  • Gesteigerte Qualität
  • Schnellere Lieferperformance
  • Kostenersparnis
  • Mitarbeiterentlastung
  • Ressourcenschonung
  • Alle diese Punkte schlagen sich in mehr Umsatz, einer höheren Kundenzufriedenheit und einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit nieder.

Ansatz und Projektbeispiel der Harkort Consulting GmbH

Harkort begleitet seine Kunden im Mittelstand auf dem Weg zum Mittelstand von morgen. Der Anspruch ist es, die Auftraggeber vom Erstkontakt bis zum Projektabschluss und darüber hinaus immer transparent zu betreuen, messbare Ergebnisse zu liefern und Wissen weiterzugeben, sodass die erzielten Erfolge auch nachhaltig genutzt werden. 

Die Harkort Consulting GmbH verfolgt also einen ganzheitlichen Ansatz, der darauf basiert, dass die Berater zwar zum einen ungenutzte Potenziale ihrer Kunden erkennen und individuelle Konzepte zu deren Ausschöpfung erstellen. Auf der anderen Seite sorgen sie aber auch dafür, dass die Belegschaft des Kunden darin qualifiziert wird, die Projekte eigenständig weiterentwickeln zu können.

Die Schnöring GmbH beispielsweise, ein mittelständisches Unternehmen in Schalksmühle, das Stanzbiegeteile, Baugruppen und technische Federn fertigt, hat gemeinsam mit Harkort im Rahmen eines Projekts Lean Management in der Automatenmontage eingeführt. Dies führte dazu, dass die eher als chaotisch geltende Abteilung sich schnell zu einer Art Vorreiter-Abteilung entwickelte. Der neutrale Blick von außen, das Hinzuziehen von Kennzahlen und der Einsatz von Instrumenten wie 5S hat den Fertigungsrückstand in besagter Abteilung um 51 % reduziert sowie zu einer Steigerung der Liefertreue um 135 %, der Maschinenverfügbarkeit um 112 % und der Produktivität um 106 % geführt.

Fazit

Toyota legte die Grundlage des Lean Gedankens und zielte darauf ab, Prozesse zu eliminieren, die für das Endprodukt keinen Wert haben. Eine signifikante Verbesserung der Produktivität, eine bessere Lieferperformance und verringerte Kosten waren die Folge. Seither hat sich das Lean-Denken in zahlreichen Branchen verbreitet.

Um den Lean-Gedanken in seiner Breite vollständig, erfolgreich und nachhaltig etablieren zu können, ist es entscheidend, die Mitarbeiter vom Mitmachen zu überzeugen. Nur eine gemeinsame Verantwortung führt zum Ziel. Die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen und den Willen zur Veränderung in ihnen zu wecken, ist allerdings nicht mal so eben gemacht. Mitarbeiter Mitnahme und Change Management sind die richtigen Begriffe, um die Belegschaft in den Veränderungsprozess von Tag 1 einzubinden.

Wenn Ihr Wissensdurst mit diesen Kernaussagen noch nicht gestillt ist, oder für Sie wichtige Fragen offen geblieben sind, dann zögern Sie nicht, Kontakt zu unseren Experten aufzunehmen.

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